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Los abogados deberían replantear su trato con los clientes

Esta es la era del cliente. En la era digital, los compradores pueden acceder a una gran cantidad de información en tiempo real. Tienen más opciones, pueden tomar decisiones mejor informadas basadas en datos y revisiones de pares, y "llegar al sí" más rápido y más convenientemente que nunca antes. Las empresas experimentadas en el ámbito digital se centran en los clientes; saben que la lealtad a la marca se gana proporcionando un acceso fácil, transparencia, una experiencia agradable, productos y/o servicios que satisfagan y superen las expectativas de los clientes, herramientas de servicio útiles, un servicio de atención al cliente excepcional y un toque personal. 

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¿Cuándo se centrará el sector legal en el cliente?

Amazon y Apple están entre un grupo de empresas con visión digital que ayudaron a forjar la nueva dinámica de compra-venta. Ellos diseñaron sus negocios desde la perspectiva del cliente, aprovechando el poder de la tecnología, reconociendo que los datos son el nuevo petróleo, elevando la experiencia del cliente, y creando culturas centradas en el cliente y fuerzas de trabajo ágiles.

Para lograr esto, estas compañías visionarias reimaginaron, y luego hicieron ingeniería inversa, resultados favorables para el cliente y la experiencia. Los modelos tradicionales, los procesos de flujo de trabajo, los criterios de contratación y los paradigmas del lugar de trabajo fueron reimaginados con el cliente en mente. La experiencia del cliente era primordial. Jeff Bezos describió a los clientes como "invitados a una fiesta, y nosotros somos los anfitriones".

Las empresas centradas en el cliente construyeron plataformas tecnológicas con el cliente en mente. Steve Jobs dijo que "Hay que empezar con la experiencia del cliente y trabajar hacia atrás a la tecnología, no al revés". Estos pioneros digitales extrajeron, analizaron y aplicaron datos asiduamente; invirtieron en infraestructura; mejoraron la capacitación de sus fuerzas de trabajo; buscaron agresivamente asociaciones estratégicas; y alentaron la innovación, la colaboración y la ideación que mejoran el acceso, la experiencia y los resultados de los clientes. Para ellos, todo en su cultura estaba -y sigue estando- orientado al cliente.

Los viajes de transformación digital continúan para estos y otros perturbadores de la industria. Han escalado, refinado y reforzado la ventaja de mercado mediante un enfoque implacable en el cliente y una cultura de mejora constante y retroalimentación del cliente. Las empresas avanzadas digitalmente -aquellas que logran y sostienen más eficazmente la satisfacción del cliente, las puntuaciones positivas de los promotores netos y la lealtad a la marca- han ampliado la brecha de rendimiento que las separa de sus pares menos maduros digitalmente. Los líderes digitales están constantemente rediseñando una hoja de ruta de transformación que rejuvenezca los viajes de los clientes, orquestando un equipo multifuncional y permitiendo la escala. Sus viajes digitales pueden no ser idénticos, pero el enfoque en el cliente sí lo es.

¿Por qué la industria legal está fuera de sintonía con sus propios clientes para los que la orientación al cliente es un imperativo existencial? Respuesta corta: por los abogados.

La ley está luchando para mantenerse al ritmo de los negocios así como para satisfacer a los clientes. Una razón fundamental es que hay demasiados abogados que se dedican a la gestión y la prestación de servicios jurídicos y muy pocos altos ejecutivos con experiencia en negocios, tecnología, transformación digital y gestión del cambio. El sector jurídico también tiene entre sus filas una escasez de expertos en logística, cadena de suministro, diseño de proyectos y procesos, experiencia con clientes, analistas de datos y gestión de riesgos.

El Derecho pregona su intersección de conocimientos jurídicos, tecnológicos y comerciales, pero no contrata de esa manera. Demasiado a menudo su proceso de contratación de personal es "acorralar a los sospechosos habituales" y poner al abogado a cargo. Cuando se contrata talento multidisciplinario, a menudo se le niega un puesto en la mesa de dirección y/o una participación significativa en la planificación estratégica.

Muchos proveedores de servicios jurídicos combinan la aceptación de la demanda de los clientes con la concentración en el cliente. Son dos cosas diferentes; la primera es reactiva y táctica mientras que la segunda es proactiva y estratégica. Reducir las facturas, ofrecer una facturación a precio fijo y subcontratar el eDiscovery no es una actitud centrada en el cliente. Las soluciones multidisciplinarias y basadas en datos para los desafíos empresariales, los servicios y productos adaptados a las necesidades de los clientes y los procesos jurídicos que agilizan y aceleran los negocios son.

La industria jurídica mundial, que mueve miles de millones de dólares, ha acelerado el cambio, aunque lo haya hecho con lentitud desde la perspectiva del cliente. La ley pregona la orientación al cliente, otorga innumerables premios a la "innovación" y se otorga a sí misma altas marcas de satisfacción del cliente a pesar de que los datos de los clientes indiquen lo contrario. La profesión jurídica debería reducir su nivel de autocomplacencia y aumentar su compromiso con la alineación, el valor y el servicio al cliente. Esto no se logra por proclamación.

El cambio de la ley hacia el enfoque en el cliente es un proceso que requiere un trabajo duro. Comienza con la evolución cultural e implica desafiar la continua eficacia de sus vacas sagradas: estructuras de entrega, modelos, costumbres, procesos, mentalidades, métricas, sistemas de recompensa y fuerzas de trabajo. Son reimaginados y refinados o reemplazados por otros nuevos que se alinean y responden mejor a los clientes. La profesión jurídica se construyó para servir a los abogados. La industria legal, de la cual los abogados son parte, debe ser construida para servir a los clientes y a la sociedad.

El derecho conserva la cultura y los vestigios de cuando se trataba exclusivamente de abogados; la pericia jurídica era su único ingrediente; la profesión era la industria; el ejercicio de la abogacía era sinónimo de la prestación de servicios jurídicos; y el modelo tradicional de asociación de despachos de abogados era el sol en el universo jurídico. La profesión todavía ve el desempeño desde la perspectiva del abogado, no del cliente. El beneficio por socio (PPP), no la puntuación del promotor neto (NPS), es su Santo Grial. La arrogancia de la profesión, la falta de sensibilidad al cambio de las expectativas de los clientes y la palabrería sobre la "innovación" están creando una brecha cada vez mayor con sus propios clientes, así como una enorme oportunidad para que los proveedores centrados en el cliente aceleren el aumento de la cuota de mercado.

El desajuste de la profesión con sus clientes ayuda a explicar la aparición de un puñado de proveedores de servicios jurídicos de élite. Estos proveedores de nuevo modelo poseen una profunda y amplia experiencia multidisciplinar, perspicacia tecnológica y de procesos, capital, uso eficaz de los datos, ADN empresarial, un sistema de recompensas que premia el rendimiento, tanto interno como basado en el cliente. Estos proveedores han forjado modelos que responden a la necesidad insatisfecha del mercado de una prestación de servicios jurídicos disciplinada, centrada en el cliente, basada en datos, multidisciplinaria, ágil y a escala.

Nota para la profesión jurídica: los abogados ya no son la opción presunta para gestionar la prestación de servicios jurídicos. Tampoco son los abogados el presunto "asesor de confianza" de los clientes que se enfrentan a complejos retos empresariales. Es un trago amargo para la profesión, pero su salud e influencia dependen de ello.

Los servicios jurídicos centrados en el cliente pueden ser prestados por una variedad de fuentes: departamentos jurídicos internos, despachos de abogados o Amazon. La fuente o fuentes de los proveedores pueden variar, pero sus características principales no. Entre ellas figuran las siguientes:

1.    Una cultura basada en el compromiso con el cliente. 

2.    Una cultura alineada con el cliente.

3.    Un compromiso implacable para mejorar el valor, la satisfacción y la experiencia del cliente.

4.    Inversión en tecnología, recursos humanos y capacitación para satisfacer las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes.

5.    Un enfoque a largo plazo para construir relaciones con los clientes, no una relación transaccional.

6.    Los servicios jurídicos centrados en el cliente pueden implicar un único proveedor de extremo a extremo o una cadena de suministro ininterrumpida. El diseño del flujo de trabajo se dicta mediante la combinación de los recursos "adecuados" -humanos y mecánicos- para lograr la eficiencia óptima, la rentabilidad, el valor, los resultados, la facilidad de acceso, la transparencia, la escala, los resultados y la experiencia del cliente.

7.    Un enfoque en lo que el cliente necesita, no en lo que el proveedor vende.

8.    Métricas de éxito que beneficien a los clientes, no a las partes interesadas internas.

9.    Los resultados son lo que se valora, no los insumos.

10. Aplicar los datos legales y de cumplimiento a la estrategia de los clientes de moda.

11. Una estrategia de datos eficaz permite a los proveedores jurídicos centrados en el cliente convertirse en socios comerciales/creadores de valor proactivos del cliente.

12. Dos ejemplos concretos de servicios jurídicos centrados en el cliente son: 1) la prevención de litigios; y 2) la racionalización de los contratos para comprimir el ciclo de ventas. Un mayor trabajo jurídico no produce necesariamente mejores resultados para el cliente; suele ser contraproducente y siempre costoso. 

13. Las estrategias de datos para el sector jurídico (especialmente los departamentos internos) no están separadas de la empresa.

14. Un servicio al cliente/experiencia constantemente sobresaliente y sin fisuras.

15. Operar a la velocidad de los negocios, no de la ley.

16. Los rangos de la gerencia superior incluyen profesionales legales que no son abogados licenciados.

17. Los clientes digitales requieren proveedores legales que estén en el mismo camino.

18. Una capacidad de entrega a escala.

19.  Servicios y productos diferenciados que resuelvan los desafíos de los clientes.

20. Deshacerse del mito de que la ley es única en otras industrias. No lo es, especialmente ahora.

21. Transparencia, acceso a los clientes y retroalimentación de los clientes.

22. Herramientas efectivas de servicio al cliente (centros de servicio, bots, información de autoayuda, liderazgo de pensamiento, etc.) que son constantemente actualizadas/ampliadas.

23. Inversión en la mejora de la capacitación de la fuerza de trabajo para anticipar/satisfacer las necesidades de los clientes.

24. Impulsar el valor no sólo para los clientes sino también para sus clientes.

25. Proporcionar servicios y productos jurídicos que resuelvan problemas y creen valor empresarial.

26. Referencias de clientes y/o colaboración con proveedores cuyos productos/servicios se adapten mejor a las necesidades de los clientes.

27. Prácticas de contratación que reflejen la intersección de los conocimientos jurídicos, tecnológicos y comerciales del derecho.

28. Elevar la diversidad, la agilidad, las "habilidades de la gente", la humanidad y la pasión como criterios de contratación.

29. Métricas y sistemas de recompensa centrados en los clientes, no en las partes interesadas.

30. Construir una organización que sea fácil y placentera para que los clientes se comprometan con ella, producir resultados y hacer de ella una experiencia estupenda.

31. Tomar prestado de otras industrias: el negocio de la prestación de servicios jurídicos no es único.

32. Siempre hay que ver las cosas desde la perspectiva del cliente.

33. Crear una cultura y contratar una fuerza de trabajo de por vida.

34. Comprometerse con la mejora constante.

35. Hacer el bien para hacerlo bien.

Conclusión

Bill Gates observó que "Sus clientes más infelices son su mayor fuente de aprendizaje". La voluntad del establecimiento legal de aprender de sus clientes infelices determinará su posición en una industria que cambia rápidamente y en la que el cliente es el rey.