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The Impact Lawyers entrevista a Afonso Everlet, socio de Diferencia Legal: un nuevo proyecto llamado a transformar por completo la manera que las firmas legales trabajan y promocionan sus labores. En esta entrevista se trata sobre cuestiones tan relvantes como el management, la comunicación interna y la fidelización de los clientes

1. ¿Qué servicios reclaman los despachos de abogados innovadores? ¿Y cuáles cubre Diferencia Legal?

Independientemente de cómo conceptualicemos cada uno lo que consideramos que es un despacho innovador, lo que al menos sí está claro de la ecuación es que estamos ante un despacho de abogados. Dicho de otra forma, estamos ante una empresa de servicios jurídicos. Como tal, ya sea más innovador o menos, el despacho -como cualquier empresa- necesita vender sus servicios. Si hay tres disciplinas dedicadas en cuerpo y alma a que los despachos logren tener llegada al mercado, posicionarse frente a su público objetivo y stakeholders (siempre alineados con la estrategia de la firma) y captar clientes, esas son el Marketing Jurídico, la Comunicación Legal y el Desarrollo de Negocio. Y justamente esos son los servicios que ofrecemos desde Diferencia Legal. 

Además, gracias a nuestras alianzas y partners, ofrecemos la posibilidad de abordar un crecimiento inorgánico (compraventas de despachos o carteras) o abordar con todas las garantías la transformación digital de una firma. En resumen: ayudamos a los despachos a crecer y si el despacho es innovador, nos lo pone mucho más fácil ya que está trabajando su diferenciación. 

2. ¿Está el sector jurídico preparado para para la irrupción de proyectos tan innovadores como el vuestro? ¿De qué manera vais a hacerles ver la necesidad de transformarse?

Nosotros llevamos más de 15 años en esto. Hemos vivido la etapa inicial de la ‘evangelización’ sobre las virtudes del Marketing Jurídico, la Comunicación Legal y el Desarrollo de Negocio, tanto desde dentro, como desde fuera de despachos y creo que estamos en otro momento de mercado. Es más, algo parecido sucedió después con la LegalTech (con un periodo menor de aceptación). Y la idea de fondo que subyace no deja de ser la misma: ¿está el sector jurídico preparado para proyectos como el nuestro? Desde luego, y desde hace mucho tiempo. 

De todas formas, siempre hay socios/as más visionarios y socios más reacios/as al tema del marketing (y a tantos otros), pero entiendo que ese segundo grupo se guía por miedos y por puro desconocimiento. Si existen estas disciplinas especializadas en el sector legal es porque es un sector con unas reglas y un ciclo de compra muy peculiares, en el que mucho negocio se mueve entre abogados y en el que las tácticas push (las prácticas más invasivas) no solo generan rechazo, sino que incluso dañan la reputación. De ahí que al diseñar las estrategias y tácticas escrupulosamente respetuosas con la necesaria reputación en el sector legal, muchas de las estrategias de las firmas sean más pull y pasen por el inbound marketing (o marketing de atracción), combinándolo con acciones potentes de comunicación, lo que genera mayor tracción de las acciones de desarrollo de negocio. 

En cualquier caso, no nos corresponde a nosotros hacerles ver la necesidad de ‘transformarse’. El tiempo (y el mercado) ponen a cada uno en su lugar.  

3. ¿Por qué un despacho de abogados debería preocuparse por invertir y cuidar su marca?

Creo que es básico entender el concepto que comentaba anteriormente como punto de partida: un despacho es una empresa de servicios jurídicos. Y una empresa debe invertir en su marca y cuidarla porque es su promesa de valor al mercado. 

Pero es que además, en un mercado como el jurídico, en el que la oferta es cada vez mayor y la demanda está en contracción, la competencia es feroz. Para hacer frente a ese escenario, para nosotros la clave es la diferenciación. Al final solo hay dos formas de competir en el mercado: o eres más barato (y siempre habrá alguien más barato que tú) o eres diferente. Nosotros, lógicamente, apostamos por la diferencia, por el valor, porque consideramos que es el único modelo sostenible.

4. ¿Cuál crees que es, en tu opinión, el compromiso que tiene la mayoría de los despachos de abogados con respecto al desarrollo tecnológico de sus firmas?

Pandemias aparte, vivimos la era de la tecnocracia y los despachos no son ajenos a ella. A riesgo de ser repetitivo, partimos de nuevo de que un despacho es una empresa de servicios jurídicos. Como tal, desde que entra el cliente hasta que sale ‘el papel’ (y se le factura), hay todo un proceso que constituye el delivery (‘entrega’) del servicio. Todo ese proceso se puede trocear y es susceptible de optimización/mejora rediseñando el mapa de procesos y flujos de trabajo y apalancándonos en tecnología allá donde sea recomendable y necesario. Lógicamente, quien dice mayor eficiencia, dice mayor margen, lo que ayuda considerablemente a que muchos despachos se embarquen en procesos de transformación digital. 

Pero hay otros factores: un factor clave es que la tecnología cada vez es más barata, lo que también facilita que realmente se cosechen avances en los despachos en el frente tecnológico. 

Pero también hay otro factor no menor: la presión de los clientes. Muchos de los departamentos de asesoría jurídica se están transformando digitalmente (algunos de ellos ayudados directamente por sus propios proveedores de servicios jurídicos) y si sus proveedores se quedan atrás en ese proceso, difícilmente lograrán retener el cliente. 

5. ¿Existe una preocupación por parte de los abogados por el management?

Sin duda. Pero es que además creo que has elegido la palabra adecuada: “preocupación”. 

Bromas aparte, está claro que en las facultades de Derecho no enseñan a gestionar despachos y a medida que se va alcanzando la cúspide del escalafón, mayor (y menos opcional) es esa preocupación por el management. 

Quizá antaño se veía más el despacho con un gran técnico a la cabeza pero pésimo gestor, que pese a todo, seguía a flote. Esos modelos son cada vez más una rara avis -incluso en peligro de extinción- y la profesionalización de la gestión es un fenómeno imparable, ligado, como no puede ser de otra manera, a la supervivencia misma de la firma. 

6. ¿Cuán relevante es la comunicación interna en las firmas legales? ¿Está incrementando la preocupación por esta cuestión a causa de la pandemia?

La comunicación interna es mucho más relevante de lo que muchos gestores y, sobre todo, cargos intermedios, quieren ver. Al final, una flota avanza al ritmo de su barco más lento y si no se diseñan mecanismos internos de comunicación que alineen la estrategia y los objetivos del despacho con sus abogados/as, difícilmente se logrará cumplir esos objetivos, aunque solo sea por el mero hecho de que quizá ni se conocen esos objetivos en el seno de la firma. En este punto cabe recordar que en una empresa de servicios, la promesa de marca la hacen los empleados. 

En cualquier caso, probablemente estemos ante la gran asignatura pendiente del sector legal, agudizada por la propia organización de los despachos en reinos de taifas (áreas de práctica) y con una jerarquía fuerte y marcada desde el/la socio/a hacia los estamentos inferiores. 

Sea como fuere, cabe puntualizar, por ser una confusión muy común, que no se debe confundir la comunicación interna (que es una herramienta de dirección para mejorar el grado de implicación y compromiso con el despacho de los empleados; es decir, que busca alinear empleados con el negocio) con que haya comunicación a nivel interno (que hablen entre compañeros). 

7. ¿Cómo logra un despacho de abogados fidelizar a sus clientes?

Pues en realidad la respuesta es relativamente sencilla: conociendo muy bien y en profundidad las necesidades de sus clientes, su negocio, su sector, adelantándose incluso a sus necesidades y dándoles un servicio excelente (a nivel técnico, humano y de experiencia).

Pero hay múltiples técnicas, algunas incluso aplicando tecnología. Si te interesa el tema de la retención de clientes usando tecnología, os recomiendo este artículo que me publicó Expansión.

Pero, como decía, hay múltiples técnicas: algunas pasan por ofrecer formaciones, otras por organizar eventos, otras por realizar conexiones de negocios entre clientes, otras por organizar comidas, otras por invitar a palcos, etc. Son muchas las opciones y de muy diferentes estilos, pero siempre se debe cumplir con la premisa principal: dar un servicio excelente. Eso sí, no lo que nosotros consideramos un servicio excelente, sino lo que el cliente considera un servicio excelente.