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Cuando las organizaciones son pequeñas, el proceso tiende a ser una idea tardía. Esto puede crear ineficiencias y cierto riesgo, pero también permite la velocidad, la experimentación y la adaptabilidad, todo ello fundamental para la innovación

Sin embargo, a medida que una organización se hace más grande, no sólo hay más que perder, sino que hay mucha más gente que puede perderla, por lo que se introducen procesos y políticas para ayudar a cumplir un modelo de negocio existente y repetible y salvaguardar a la organización contra las infracciones.

Esto, en última instancia, crea una cultura de responsabilidad de externalización y búsqueda de consenso.

DECISIONES DE TIPO 1 FRENTE A LAS DE TIPO 2

Jeff Bezos aludió a este fenómeno en su famosa carta a los accionistas de Amazon de 1997, en la que distinguía entre decisiones de tipo 1 y de tipo 2.

Las decisiones de tipo 1 son de alto riesgo, costosas, irreversibles y requieren una cuidadosa consideración. Piensa en decisiones sobre protocolos de seguridad que protejan la privacidad de los datos de tus clientes y mitiguen las posibilidades de que se produzca una violación de la privacidad de siete cifras.

Las decisiones de tipo 2 son reversibles. Si cometes un error, puedes enmendarlo sin que se haya causado demasiado daño, si es que se ha causado alguno: piensa en el tipo de letra utilizado en una página de aterrizaje que estás construyendo para probar el apetito por un nuevo producto.

La realidad es que la mayoría de las decisiones son de tipo 2 y, por tanto, deben tomarse rápidamente.

Fuente: blackboxofpm.com

Pero en la mayoría de las organizaciones, casi todas las decisiones se tratan como decisiones de tipo 1, incluso algo tan reversible como el color de un botón. 

Bezos advierte en una de sus cartas a los accionistas de Amazon:

"A medida que las organizaciones se hacen más grandes, parece haber una tendencia a utilizar el proceso de toma de decisiones de tipo 1 para la mayoría de las decisiones. El resultado final de esto es la lentitud, la aversión al riesgo irreflexivo, la falta de experimentación suficiente y, en consecuencia, la disminución de la invención."

El resultado final es una burocracia lenta que parece existir únicamente para celebrar reuniones. 

DELEGACIÓN DE AUTORIDAD

Estos escollos culturales también están codificados en políticas y marcos como las delegaciones de autoridad, que designan quién tiene la autoridad para tomar decisiones y actuar en nombre de la organización. 

Las delegaciones de autoridad existen para apoyar la gobernanza, pero si se llevan demasiado lejos, paradójicamente crean más riesgo de supervivencia a largo plazo en aras de mitigar los errores reversibles y poco costosos a corto plazo.

Por ejemplo, la empresa de telecomunicaciones de Singapur, SingTel, ha llevado a cabo un experimento de una década de duración en materia de innovación corporativa, que incluía innumerables apuestas grandes y atrevidas -como la adquisición de numerosas startups- y programas de innovación interna. Sin embargo, como señaló Melissa Goh para TechinAsia, "la empresa [Singtel] cuenta con estrictos procesos de aprobación para evitar costosos errores, lo que, teniendo en cuenta todo lo que ha ocurrido, resulta bastante irónico".

Ese "todo lo que ha pasado" incluía la liquidación de su plataforma de streaming de vídeo, Hooq, tras sufrir pérdidas de 62,5 millones de dólares en su ejercicio fiscal de 2019, testimonio de la naturaleza curiosamente descendente de la innovación en la teleco. 

Curiosamente, cuando las organizaciones advierten de los peligros de la delegación de autoridad en los memorandos internos, solo aluden al riesgo de que no haya suficientes delegaciones de autoridad, o de que se asigne a la persona equivocada una autoridad sobre una decisión. Lo ven desde una perspectiva de mitigación de riesgos a corto plazo, en lugar de una perspectiva de innovación y supervivencia a largo plazo. Esto apesta a un pensamiento de primer orden de consecuencias: si hago A, sucede B, pero descontando o no teniendo en cuenta los efectos derivados de C, D y E. 

No sólo se resiente la innovación, sino también la moral, el compromiso y la retención de los empleados.

Aunque sirva para algo, inhibe la autonomía y el control del individuo, así como la flexibilidad y la innovación de la empresa.

El estrés laboral suele ser un subproducto de la excesiva carga de trabajo, la falta de autonomía y control y las relaciones difíciles. Según el profesor y autor de Stanford, Jeffrey Pfeffer, entre el 5 y el 8% de los costes sanitarios de Estados Unidos y más de 120.000 muertes al año son atribuibles al estrés laboral.

El resultado es que, con el tiempo, los mejores talentos se van, mientras que a la empresa le resulta difícil atraer a los sustitutos y acaba teniendo una reserva de talentos mediocre (en el mejor de los casos), lo que agrava sus procesos asesinos de la innovación. 

A continuación se muestra una matriz típica de delegación de autoridad, y se observa que los gastos de hasta 500 dólares siguen requiriendo la aprobación de un director financiero. Esto puede parecer razonable, y lo sería si el director financiero fuera rápido en su evaluación y toma de decisiones, pero en la mayoría de los casos puede llevar días, si no semanas, conseguir su atención y aprobación porque todos estamos "oh, tan ocupados, locamente ocupados" en lo que equivale a reuniones intrascendentes todo el día. 

Y si se extrapola esto a toda una organización y a miles de decisiones que hay que tomar, deja a estas organizaciones muy por detrás de sus competidores, que no están tan estorbados por los procesos y que, por tanto, tienen la capacidad de atraer, comprometer y retener a los mejores talentos. En este ejemplo, ¡incluso un gasto de caja chica de 50 dólares requiere una aprobación!

LA VELOCIDAD ES FUNDAMENTAL PARA LA SUPERVIVENCIA

Si el mundo fuera de sus muros se mueve más rápido que el mundo dentro de ellos -lo que es cierto para la mayoría de las organizaciones hoy en día-, entonces acelerar la capacidad de su gente para tomar decisiones y actuar en base a esas decisiones, es fundamental.

No tiene por qué ser así.

Los líderes de todo el mundo pueden empezar a contrarrestar estas normas debilitantes:

• Delimitando y comunicando la diferencia entre las decisiones de tipo 1 y las de tipo 2.
• Aumentando las delegaciones de autoridad en los niveles superiores, de modo que no se necesite la aprobación de un director financiero o de otra función similar para gastos pequeños o decisiones intrascendentes.
• Automatizando o garantizando que alguien esté en condiciones de revisar y aprobar o rechazar rápidamente las solicitudes de las autoridades.
• Realizando un esfuerzo concertado para contratar a personas que hayan demostrado la capacidad de tomar decisiones acertadas y/o asumir los errores
• Confiando y capacitando a su personal para tomar decisiones de tipo 2
• Optimizando un proceso mínimo viable que potencie la innovación, en lugar de un proceso máximo que pretenda mitigar todos los riesgos hasta llegar a cero, sacrificando al mismo tiempo la innovación y la longevidad como resultado.

Hacer que las organizaciones tengan una licencia para competir en el cada vez más incierto y cambiante siglo XXI.