Los grandes bufetes de abogados mundiales, con más de 1.000 socios y miles de empleados en ciudades de todo el mundo, han sido una característica del panorama jurídico durante años. Tras una dura recesión mundial en 2008, estas empresas se recuperaron y siguieron expandiéndose, adquiriendo o asociándose con bufetes de todos los rincones del mundo. Pero cuanto más alcance se tiene, más complejo resulta gestionar las finanzas, la cultura y los clientes de la empresa.

Ahora, la pandemia mundial está haciendo mella en las ambiciones de las empresas de dominar las fronteras. Otras industrias, como la del automóvil, han adoptado la cooperación, en lugar de la adquisición. ¿Despreciará la Gran Ley del futuro las fusiones y adquisiciones en favor de un nuevo modelo de colaboración? Dentro de diez años, ¿existirá el BigLaw o podría haber un nuevo ecosistema de bufetes de abogados?

Históricamente, los bufetes de abogados han crecido sustancialmente al globalizar su oferta a los clientes. Normalmente, se lograba una huella global ya sea estableciéndose desde cero en los mercados de todo el mundo o uniendo sus fuerzas o adquiriendo firmas locales en diferentes jurisdicciones. Como habitante de este último campo, soy, por supuesto, partidario del modelo organizativo, lo que significa que se entra en un mercado a un nivel más alto, dado que la firma asociada ya ha establecido una oferta y una reputación entre los clientes compradores. Pero durante muchos años, los méritos de cada modelo han sido debatidos y se pueden encontrar ejemplos de empresas mundiales exitosas en ambas categorías.

Debido a este crecimiento global, se creó el concepto de BigLaw y con él vino la continua expansión y los grandes beneficios. Eso fue hasta la crisis financiera mundial de 2008, que fue un momento crucial para los bufetes de abogados, al igual que para nuestros clientes. Esos clientes presionaron a la baja los honorarios de las empresas, exigiendo menos por más. Los ingresos cayeron y las firmas se contrajeron. Encontrar empresas adecuadas con las que asociarse a través de las fronteras se volvió caro y difícil. 

Esto coincidió con un despertar tecnológico en la industria legal. El objetivo, por supuesto, era impulsar la eficiencia y ofrecer un servicio diferenciado a los clientes. A lo largo de la década de 2010, los bufetes de abogados contrataron a un grupo creciente de proveedores de tecnología para desarrollar aplicaciones o productos. La tecnología facilitó una gestión más eficiente de los documentos, en particular en un entorno virtual a través de lugares y fronteras, y se convirtió en una parte necesaria del conjunto de herramientas necesarias para asesorar a los clientes. La tecnología aceleró los procesos y facilitó la interacción en cualquier momento y lugar. 

Con esta explosión de productos y proveedores llegaron los desafíos. Los clientes que estaban acostumbrados a trabajar con diversas empresas, además de tener sus propios sistemas internos, tuvieron que adaptarse a diferentes formas de compartir datos. Los abogados en la práctica privada tuvieron que hacer lo mismo a la inversa. En resumen, las interacciones jurídicas entre las partes se hicieron cada vez más complejas de gestionar. 

Entretanto, las formas en que los consumidores se comprometían con los productos y servicios comenzaron a cambiar. Empresas de plataforma como Google, Facebook, ebay, Amazon, Apple, Uber, Airbnb, Tencent y YouTube proporcionaron una manera de que los consumidores se conectaran, reduciendo los costos y facilitando los intercambios a través de la tecnología. Más que una pieza de software atornillada, las plataformas son un modelo de negocio en sí mismas, una forma de interactuar y hacer negocios entre redes de usuarios.

Es el modelo comercial de la plataforma el que ha sido la inspiración para la colaboración en el mundo jurídico. La idea de que las empresas competidoras pudieran trabajar juntas y comunicarse y cooperar sin problemas habría sido ajena a la mayoría de las empresas del sector jurídico incluso hace un año. Más recientemente, lupl (una plataforma en la que ha invertido mi firma) fue diseñada para mejorar la forma en que las firmas y los equipos jurídicos internos interactúan, reuniendo los sistemas y la información en un espacio seguro. La respuesta ha sido fenomenal, con cientos de bufetes de abogados y departamentos jurídicos que se han inscrito para participar y más de un centenar de proveedores de tecnología deseosos de integrar sus herramientas. Se trata de una comunidad de personas de departamentos jurídicos y bufetes de abogados de todo el mundo que desean desarrollar conjuntamente la plataforma y creen que hay una forma mejor y más eficiente de trabajar juntos en asuntos jurídicos. 

¿Qué significa esto para BigLaw y todos los bufetes de abogados? Mientras que el coronavirus puede haber detenido los planes de expansión continua de los mega bufetes, otra palabra con "c" - colaboración - podría ser el clavo en el ataúd de la manía de la fusión. Una plataforma de industria abierta que cualquier bufete de abogados o equipo legal pueda utilizar podría erradicar eficazmente la competencia entre bufetes. Se trata de un modelo estratégico para la práctica privada que permite a las empresas establecidas y a sus clientes colaborar sin la complejidad y el gasto de una fusión física y geográfica. 

Por supuesto, la pandemia mundial ha puesto aún más énfasis en la necesidad de procesos de trabajo eficaces. En muchos sentidos, nuestra profesión se ha liberado por la eliminación temporal de las barreras físicas. Ciertamente, en mi bufete hay reuniones entre abogados de diferentes jurisdicciones que antes se celebraban mensualmente en un solo lugar (con todos los gastos y el tiempo que ello requería) y que ahora se celebran semanalmente por medios digitales. 

Si bien la pérdida temporal de la conexión física es un golpe, hay muchas compensaciones. Las interacciones son más espontáneas y dinámicas, y las soluciones son más rápidas de llegar como resultado. Con una velocidad impresionante, todos hemos tenido que adoptar el trabajo ágil y a distancia y reimaginar cómo se pueden prestar los servicios jurídicos. También existe un imperativo social de colaboración. Trabajando juntos, podemos desempeñar un papel más impactante en la resolución de los desafíos sociales que se benefician de la intervención legal o regulatoria. 

A largo plazo, la tecnología no necesita reemplazar la interacción regular en persona. El Lupl está siendo diseñado cuidadosamente para tener esto en cuenta. Sabemos que el derecho tradicional es jerárquico. Algunos serán reacios -incluso resistentes- a romper las barreras y renunciar a prácticas que se han mantenido durante décadas. La colaboración está en sus inicios. Pero si ha estado leyendo esta publicación y otras fuentes de información sobre la industria jurídica en los últimos meses, habrá visto cómo la profesión se está abriendo a la modernización. La evolución del modelo de negocio de BigLaw, posibilitada por la tecnología, impulsará este cambio por el bien de toda la industria.

El cambio que vimos en la industria legal después de la Crisis Financiera Mundial ha sido superado en escala por los cambios que seguiremos viendo a medida que nos dirigimos a 2021. Todos los rincones del mundo jurídico, las empresas grandes y pequeñas, tendrán que poner la colaboración y la tecnología en el centro de sus negocios para prosperar a largo plazo.