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Medir la calidad en los despachos de abogados: hacia un modelo integral centrado en el cliente

La calidad en los servicios jurídicos se ha convertido en un eje estratégico para la competitividad de los despachos en un entorno marcado por la digitalización, la transparencia y las nuevas exigencias de los clientes. Durante décadas, la calidad se ha medido principalmente mediante parámetros internos —horas facturables, éxito procesal, rentabilidad o volumen de cartera— que, aun siendo relevantes, no reflejan de manera completa la experiencia del cliente ni el valor final del servicio. En los últimos años, otros sectores de servicios profesionales han avanzado hacia modelos centrados en las percepciones y resultados informados directamente por los usuarios. La sanidad es el mejor ejemplo: los sistemas de PREM (Patient-Reported Experience Measures) y PROM (Patient-Reported Outcome Measures) han transformado la manera de evaluar la calidad asistencial al situar la voz del paciente en el centro. La pregunta que emerge es si este enfoque puede trasladarse al ámbito jurídico, dónde la relación entre profesional y usuario comparte elementos clave con la relación médico-paciente.

En el contexto legal, la calidad puede entenderse como un fenómeno multidimensional donde confluyen la solvencia técnica, la calidad de la interacción entre abogado y cliente, la eficiencia del proceso y la percepción subjetiva del usuario respecto al acompañamiento recibido y al resultado final del caso. La dimensión técnica —que abarca la competencia jurídica, la precisión argumental y la actualización normativa— es imprescindible, pero no suficiente. Cada vez pesa más la dimensión relacional: la claridad con la que se explican los riesgos, la accesibilidad del profesional, la capacidad para gestionar expectativas y la empatía mostrada a lo largo del proceso. A ello se suma la calidad operativa, visible en tiempos de respuesta, coordinación interna, uso de tecnología, transparencia de los honorarios o protección de los datos. Finalmente, la calidad percibida constituye la síntesis emocional y cognitiva del cliente sobre todo el proceso.

La extrapolación de los modelos PREM y PROM resulta especialmente pertinente para esta última dimensión. Adaptados al ámbito legal, pueden convertirse en instrumentos poderosos para captar tanto la experiencia del cliente durante el proceso (Legal PREM o L-PREM) como la valoración que hace del resultado (Legal PROM o L-PROM). Mientras los primeros permitirían conocer cómo ha vivido el cliente cada fase de su relación con el despacho —si entendió la información, si percibió acompañamiento, si sintió transparencia—, los segundos ayudarían a valorar el impacto del servicio jurídico más allá del éxito procesal: si el resultado ha devuelto seguridad, estabilidad emocional, certidumbre empresarial o sensación de justicia material. Esta mirada complementa la visión puramente técnica y abre espacios de mejora que de otro modo quedarían invisibles.

Integrar estas métricas en un cuadro de mando permite articular una visión más completa del desempeño del despacho. La perspectiva del cliente adquiriría así un peso real, combinando L-PREM, L-PROM, satisfacción global y métricas derivadas de la recomendación del servicio. La perspectiva interna seguiría teniendo un lugar central, poniendo el foco en la eficiencia de los procesos y la coordinación del equipo. La dimensión de aprendizaje daría cuenta del desarrollo de competencias técnicas, comunicativas y digitales, así como del bienestar profesional y la retención del talento. Finalmente, la perspectiva económica recogería la rentabilidad, la eficiencia en honorarios y la estabilidad de la cartera. El valor añadido del enfoque radica en su carácter equilibrado: no privilegia exclusivamente los resultados financieros, sino que integra las dimensiones humanas, procesales y relacionales que hacen que un servicio jurídico sea percibido como excelente.

El uso de métricas centradas en el cliente plantea, no obstante, retos metodológicos: es necesario formular preguntas claras, evitar sesgos, garantizar la confidencialidad y no penalizar a profesionales que gestionan casos de alta complejidad o carga emocional. La medición debe ser rigurosa, combinando datos cualitativos y cuantitativos, y debe utilizarse con espíritu de mejora continua, no como mecanismo de control punitivo.

En síntesis, la experiencia del sector sanitario demuestra que incorporar de manera sistemática la voz del usuario mejora los resultados, refuerza la confianza y permite diseñar servicios más eficientes y humanos. Los despachos de abogados cuentan con una oportunidad similar: avanzar hacia un modelo de calidad integral que no solo valore la excelencia técnica, sino también cómo vive el cliente su proceso jurídico y qué impacto real obtiene al finalizarlo. Un enfoque de este tipo, articulado mediante un cuadro de mando equilibrado y centrado en la experiencia, puede convertirse en un elemento diferenciador en un mercado cada vez más competitivo y orientado a la transparencia. Tal evolución no solo beneficiaría a los despachos, sino también al conjunto del sistema jurídico, al acercarlo a modelos más orientados al ciudadano y a generar valor social.