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Jeff Cox habla sobre los aspectos más importantes del libro blanco de Deloitte "Llevando la modernización del departamento legal al siguiente nivel"

La transformación del sector jurídico ha sido y sigue siendo impulsada por la demanda de los clientes de más innovación, mayor eficiencia, mayor diversidad y mejor uso de la tecnología para mejorar la prestación de servicios jurídicos. 

A la vanguardia de la innovación jurídica y la transformación del negocio de la abogacía desde su creación en 2016, el Corporate Legal Operations Consortium (CLOC) ha anunciado recientemente la ampliación de su base de miembros más allá de los profesionales jurídicos internos a cualquier profesional que preste servicios en el sector jurídico, incluidos los despachos de abogados, los proveedores y vendedores de servicios jurídicos y los estudiantes.

"Esta expansión ha tardado mucho en llegar", dijo Mary O'Carroll, Presidenta de CLOC y Directora de Operaciones Jurídicas de Google, quien también afirmó que CLOC está "preparada para subir el volumen" y ampliar su papel en el intercambio de información y la resolución de problemas dentro del ecosistema jurídico como comunidad. 

Poco después del anuncio de la ampliación de las oportunidades para que los proveedores y vendedores se conviertan en miembros y desempeñen un papel en la creación de soluciones para progresar en el sector legal, CLOC compartió un nuevo libro blanco publicado por Deloitte con un enfoque en el papel que desempeñan los datos en la modernización de la empresa del departamento legal. 

En este artículo, cubriremos los aspectos más destacados del libro blanco de Deloitte, incluyendo su curva de madurez de las operaciones legales, las barreras para la modernización de los departamentos legales que han identificado, y por qué los datos deben ser la base de las iniciativas de modernización sustantivas.

Descargue el libro blanco de Deloitte: Llevando la modernización del departamento legal al siguiente nivel | Las operaciones legales tienen la clave

Modernización empresarial para departamentos jurídicos

Para obtener una visión en profundidad de cómo la modernización de los departamentos jurídicos se está llevando a cabo, o no, dentro de los equipos internos, Deloitte entrevistó a ejecutivos jurídicos involucrados en la gestión de las operaciones legales en una serie de industrias.

A partir de esas conversaciones, Deloitte destiló las ideas que obtuvo de los ejecutivos para construir una "curva de madurez de las operaciones legales" con cinco fases generales: (1) Ad Hoc, (2) Inicial, (3) Definida, (4) En funcionamiento, (5) Transformadora. Entre una fase y la siguiente, de la Ad Hoc a la Transformativa, hay mejoras progresivas y cambios significativos en la estructura organizativa y en el papel que desempeña el departamento de operaciones jurídicas.

Al principio del espectro, las operaciones jurídicas Ad Hoc tienen:

- Falta de una proporción adecuada entre abogados y personal

- Contratación limitada

- Procesos manuales

- Costes mal controlados y a menudo incomprendidos

En el extremo desarrollado del espectro, las operaciones jurídicas transformadoras tienen:

- El departamento jurídico como líder del negocio

- Recursos de alto nivel centrados en actividades de alto nivel

- Gestión formal de los proveedores de servicios jurídicos externos

- Utilización de un enfoque de abastecimiento transformador

- Tecnologías de automatización integradas y análisis avanzados para abordar de forma proactiva las estrategias empresariales

- Búsqueda de sinergias de costes y recursos compartidos con otras áreas de negocio

Como se cita en el libro blanco de Deloitte, Mary O'Carroll señala que "al centrarse en las personas, los procesos y la tecnología para medir la madurez, los ejecutivos jurídicos pueden obtener lo necesario para tomar decisiones importantes sobre la modernización del departamento jurídico". 

Las operaciones jurídicas transformadoras que han alcanzado un nivel completo de madurez se distinguen en la curva de Deloitte por su progresión sostenida e intencionada hacia la existencia de los equipos internos adecuados, flujos de trabajo optimizados y una sólida gestión de los servicios jurídicos externos, así como una tecnología que se ajusta a sus necesidades empresariales y puede posicionarlos para el futuro. Pero para llegar al final de la curva de madurez de las operaciones jurídicas, los departamentos jurídicos deben superar primero una serie de barreras.

Barreras para la modernización del departamento jurídico

A lo largo de sus conversaciones individuales con ejecutivos de operaciones legales, Deloitte identificó cinco barreras significativas para la modernización legal que los departamentos legales deben superar. 

Barrera 1: Las inversiones consistentes y sostenidas en modernización son difíciles de conseguir

Barrera 2: Los silos funcionales son omnipresentes y perturbadores

Barrera 3: A menudo faltan métricas o son inadecuadas

Barrera 4: Reina la confusión en torno a la gestión del conocimiento

Barrera 5: A menudo se pasa por alto la gestión del cambio

Para ayudar a entender la importancia de estas barreras y cómo las operaciones legales pueden navegar por ellas y aprovechar estos desafíos como oportunidades de crecimiento e innovación, Deloitte incluyó otra cita acertada de Mary O'Carroll: "Al comprender no sólo las actividades que realizan los profesionales jurídicos, sino también los indicadores clave de rendimiento asociados a esas actividades, el liderazgo puede priorizar de manera más eficaz las áreas funcionales que necesitan modernización." 

De las barreras que Deloitte señaló, una de las más importantes que hay que abordar de frente es la de los silos funcionales comunes en la mayoría de los departamentos jurídicos. Cuando los silos siguen siendo omnipresentes y no se realizan esfuerzos para integrar las tecnologías y los procesos de un área a otra, resulta extremadamente difícil obtener la inteligencia de datos necesaria para la modernización. 

Sin un enfoque integrador, ¿cómo pueden los departamentos jurídicos desarrollar indicadores clave de rendimiento significativos para priorizar las áreas de mejora, cómo pueden compartir información tangible y procesable de un departamento aislado a otro, y cómo pueden abogar con más fuerza por la financiación y el apoyo necesarios para introducir cambios?

Estos problemas son aún más pronunciados para los departamentos jurídicos que gestionan grandes volúmenes de litigios, y especialmente para las grandes empresas del sector de los servicios financieros y los seguros. Si los servicios jurídicos no disponen de capacidades de información precisas y en tiempo real para ofrecer instantáneas de los asuntos a los que se enfrentan y de los litigios que afectan a sus homólogos y a mercados específicos, ¿cómo pueden proporcionar a su Consejo General y a la alta dirección de la empresa la información necesaria para evitar y responder adecuadamente al riesgo legal?

La base de muchos de los eternos problemas a los que se enfrentan los departamentos jurídicos a la hora de dejar atrás las operaciones en silo son las tareas manuales y de poca importancia inherentes al trabajo jurídico que podrían ser automatizadas, pero no lo son. Como señala Deloitte, "si los abogados no aceptan que ciertas actividades manuales y repetitivas -que a menudo se realizan de nuevo con cada caso posterior- pueden ser potencialmente automatizadas para que puedan centrarse en actividades de mayor valor, ¿cómo puede lograrse un progreso real hacia la modernización legal?"

Si los profesionales del derecho no aceptan la automatización como una necesidad para los aspectos básicos repetitivos y se alejan de las tareas de bajo nivel, como el seguimiento manual de los litigios y la introducción de datos para la actualización de los casos, seguirán enterrados en el trabajo pesado y perderán la oportunidad de manejar elementos de mayor valor que pueden hacer avanzar la modernización de las operaciones de su departamento jurídico. 

En cuanto a la automatización de las tareas básicas relacionadas con los litigios, el uso de las API de datos jurídicos para conectar los datos con los cuadros de mando, los lagos de datos y los sistemas de gestión de asuntos es uno de los pasos más básicos que pueden dar los equipos de operaciones jurídicas para avanzar hacia la modernización de sus departamentos jurídicos. ¿Por qué elegir que un profesional del derecho, o incluso un equipo de profesionales del derecho, recoja e introduzca datos en lugar de utilizar las API para realizar las mismas tareas, cuando la eficacia, la precisión y la puntualidad de las API son incomparables?

El futuro de la gestión de los litigios y los riesgos jurídicos pasa por volver a los fundamentos con las personas, los procesos y la tecnología adecuados, y equilibrarlos para superar las barreras que impiden la modernización. 

Los datos como base

Al finalizar su informe, Deloitte concluye que "los datos son la base de todo lo que la modernización jurídica espera abordar, incluida la mejora de los procesos, la habilitación tecnológica, la automatización, la prestación de servicios, la gestión de proveedores y el perfeccionamiento del modelo operativo".

Como ya hemos argumentado antes, los datos jurídicos son el aceite que impulsa el cambio y la innovación para los profesionales del derecho. Es un componente fundamental de cualquier intento real de modernización de las operaciones legales, y "mediante la recopilación, centralización y análisis de datos limpios, precisos y oportunos sobre las operaciones legales, los responsables de la toma de decisiones pueden construir una imagen clara sobre dónde los esfuerzos de modernización serán más impactantes". 

Con el servicio de datos jurídicos de UniCourt, proporcionamos a los equipos de operaciones jurídicas acceso a la API en tiempo real a los datos jurídicos que necesitan para el seguimiento de nuevos litigios, la recopilación de información sobre litigios, la comparación con los competidores, la creación de análisis jurídicos y la racionalización de la gestión de asuntos. 

APIs destacadas para operaciones legales:

• API de datos de tribunales
• API de datos de abogados
• API de datos de bufetes
• API de datos de partes
• API de datos de jueces

Al observar la curva de madurez de Deloitte, podemos ver que el aprovechamiento de las API para la agregación y gestión de datos cumple con muchos de los requisitos necesarios para alcanzar el nivel de operaciones legales transformadoras.

El uso de APIs elimina la necesidad de que los profesionales jurídicos se centren en la investigación de casos de bajo nivel para las actualizaciones periódicas, permite una mejor supervisión de la gestión de casos de los abogados externos, automatiza la recopilación de datos y puede reducir significativamente el número de personas para las tareas de entrada de datos manuales, proporciona los datos estructurados necesarios para la construcción de análisis avanzados y, lo más importante, posiciona al departamento jurídico como un líder empresarial proactivo y con visión de futuro.

Para aprovechar al máximo las ventajas transformadoras que las API pueden aportar a los esfuerzos de modernización del departamento jurídico, también debemos volver la vista atrás a las barreras que Deloitte identificó y tener claro cuáles son los retos que suponen un obstáculo para las operaciones jurídicas.

Empezando por el último obstáculo que señaló Deloitte, la gestión del cambio no puede pasarse por alto en el contexto de la integración de las API y debe abordarse desde el principio. Si se tiene en cuenta la necesidad de una buena gestión del cambio, los servicios jurídicos pueden reducir en gran medida todos los demás obstáculos a los que se enfrentarán, desde la necesidad de educar a los abogados sobre lo que son las API, hasta el diseño de nuevos flujos de procesos eficaces, el trazado de nuevas métricas de información, el tratamiento de los puntos débiles de la gestión del conocimiento y la garantía de una inversión sostenida desde la integración hasta la implementación.