En octubre de 2015, John Chambers, CEO de Cisco Systems, enunciaba: “Al menos el 40% de todas las empresas morirán en los próximos 10 años, si no descubren cómo cambiar toda su empresa para adaptarse a las nuevas tecnologías”.

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Han pasado 5 años desde que John Chambers hablara en términos tan absolutos sobre la dudosa sostenibilidad en el tiempo de los negocios que no se subieran al tren de la transformación digital. Hoy, en enero 2022, se ha convertido en todo un reto desarrollar una ponencia, mantener una reunión entre directivos, e incluso escribir un artículo sin verse tentado por el atractivo que genera la utilización del término transformación digital. Lo cierto es que, más allá del hype de los últimos años, la ejecución de proyectos de transformación digital parcial o integral de las organizaciones públicas y privadas, resulta un hecho tangible en sus presupuestos de manera generalizada. Ya sea por el empuje de las empresas nativas digitales (e-commerce, fintech, healthtech, entre otras) cuya principal ventaja competitiva es la optimización de modelos de negocio digitales versus aquellos tradicionales, o por la adopción de herramientas tecnológicas que reducen el monto de costes anuales, se trata de una tendencia que parece mantenerse al alza año tras año. 

En 2016 Ashley Friedlein, presidente y fundador de Econsultancy, definió la transformación digital como "El viaje hacia ser una organización digital donde lo digital significa dos cosas: en primer lugar, centrarse en la experiencia del cliente sin importar el canal, y, en segundo lugar, tener una cultura digital". 

Pero ¿Cómo alcanzar esta tierra prometida de forma efectiva y sostenible en el tiempo? Desde un enfoque de adaptabilidad y transformación de negocio en 2022, la fórmula del éxito está compuesta por cinco tendencias necesarias:

#1. Transformación cultural

Esta es, posiblemente, la tendencia más importante en el camino hacia una transformación digital integral y sostenible en el tiempo. Bajo el paraguas de la cultura empresarial se encuentran valores, acciones y personas, y es precisamente esta tríada la que, junto con la visión y misión de la organización, determina de forma significativa cuál es la relación trabajador-empresa, empresa-empresa (dentro del mercado), y trabajador-trabajador. La aceleración digital de diversas entidades en los últimos dos años ha venido motivada por el panorama de la era COVID, flexibilizando el puesto de trabajo y acelerando la diversificación de los modelos de negocio hacia los conocidos híbridos en las grandes ciudades.

Estos cambios en los pilares tradicionales de trabajo y negocio se encuentran en el epicentro de la transformación digital, y han comenzado a posicionarse como ventaja competitiva en aquellas empresas que los han adoptado como propios. Entidades como Zityhub y UtopicUs se alzaban ya desde hace un tiempo como visionarias para la creación de puestos de trabajo remotos y servicios transformacionales que se adaptan a las necesidades de los trabajadores y de las empresas digitalizadas. Los beneficios principales de estas soluciones incluyen la reducción de costes fijos para las empresas, la atracción de talento, y una mayor satisfacción del trabajador, que a menudo impactan positivamente en su productividad.

Asimismo, la transición hacia una cultura empresarial que integre nuevas formas de trabajar debe realizarse idealmente siguiendo un enfoque top-down, al tiempo que se mantienen ojos, oídos y pies puestos en todos los niveles de la jerarquía empresarial. No se trata de controlar, sino de acompañar y liderar el cambio. En este sentido, la provisión de recursos económicos y tecnológicos es crucial para la ejecución de una transformación cultural sostenible en el tiempo, junto a la formación continua en tecnología, seguridad y normativa aplicable a cada caso. El objetivo principal es posicionar a los empleados como protagonistas y referentes de la transformación digital de la empresa, comprendiendo que su aportación es imprescindible para alcanzar los grandes hitos.

Imagen 1: oficina de UtopicUs en Gran Vía, Madrid

#2. Seguridad por defecto y desde el diseño

La teoría y la práctica indican que los modelos de negocio y de trabajo digitales no pueden sostenerse sin una base de seguridad informática robusta. La ciberseguridad debe identificarse dentro de la transformación digital como cimiento indispensable sobre el que construir nuevos modelos y como pieza clave del éxito de un negocio digital sostenible a largo plazo. Los datos de 2021 en materia de ciberdelincuencia muestran que, por un lado, los ataques de ramsonware a empresas ocurren cada 10 segundos (Grupo de InfoSeguridad); y, por otro, que el 71% de todos los ataques cibernéticos están motivados económicamente, seguidos por el robo de propiedad intelectual y el espionaje (Verizon). Los estudios estiman que el coste global anual de la ciberdelincuencia sea de $10.5 billones para el año 2025, pero, más allá de estas cifras crecientes, debe considerarse que la actividad de los negocios digitales o digitalizados se ve comprometida de forma inevitable en un mundo cada vez más conectado, desde el momento en el que una organización posee huella y presencia digital. Es decir, en el instante en el que, por ejemplo, el sistema de comunicación interno de la empresa es una plataforma SaaS como Teams, el almacenamiento de datos confidenciales se realiza una nube como AWS, o la información de los empleados reside en redes sociales como LinkedIn, el riesgo de sufrir el un ataque cyber que impacte negativamente en la actividad del negocio, es elevado. 

Por ello, diseñar una estrategia de ciberseguridad adecuada (ciberseguridad por defecto y desde el diseño) paralelamente al diseño del modelo de negocio de la empresa, es una estrategia crucial, de tal modo que ambos convivan en dependencia necesaria para la supervivencia en la era digital. La ciberseguridad es, desde el inicio de la transformación digital, el vehículo habilitante de la sostenibilidad en el tiempo de los negocios digitales, y de responsabilidad social en lo que respecta al uso y protección de los datos de empleados y clientes.

#3. Perfiles híbridos en el centro de la estrategia

La capacitación tecnológica de perfiles en la empresa reduce notablemente el riesgo humano implícito en el uso de la tecnología. El conocido como human risk expone a las organizaciones a pérdidas anuales millonarias por falta de una estrategia de formación y capacitación que transforme los perfiles tradicionales en perfiles híbridos. Si bien es cierto que la transformación digital es posible, en gran medida, gracias al uso de tecnologías innovadoras y en continua evolución, es de igual modo relevante la transformación de perfiles tradicionalmente dedicados al desarrollo de sus tareas en estructuras de silos independientes, junto a la búsqueda de un enfoque transversal que centralice las capacidades a través de las aptitudes tecnológicas. Se trata asimismo de un enfoque que tiende a la inclusividad, ya que lejos de buscarse el descarte de todos aquellos trabajadores que no encajen en el grupo milenial o Gen Z (asumiendo una mayor capacitación tecnológica y de facilidad de aprendizaje digital de estos dos grupos), se basa en la apreciación de todas las capacidades, y el refuerzo de aquellas necesarias para poder llevar a cabo una estrategia de transformación digital completa. De este modo, pueden encontrarse empresas en las que los empleados más senior complementan con su experiencia, las capacidades tecnológicas de los más junior, y viceversa. 

Adicionalmente, cabe subrayar que no todo en la ejecución de una adecuada transformación digital es puramente tecnológico. De hecho, la transformación digital sin un conocimiento profundo de negocios en general y del negocio a desarrollar en particular, simplemente no es posible, ni podrá ser sostenible en el tiempo.

#4. ROI tecnológico y visión digital

La transformación digital debe concebirse como una inversión, por lo que las decisiones que se tomen al respecto han de mantener ese enfoque. Es de esperar, por lo tanto, la elaboración de un plan que incluya el análisis del plazo de recuperación de dicha inversión (ROI o Return on Investment por sus siglas en inglés), el coste-beneficio, y otros factores relevantes cuyo objetivo sea el entendimiento de la viabilidad de la inversión y la estrategia digital a corto, medio y largo plazo. 

Como si se tratara de un puzzle del que no se conocen todas las piezas, la realidad de muchas empresas incluye a menudo la contratación de servicios externos a consultoras y proveedores para la ejecución de proyectos, amontonados en el tiempo y poco coordinados entre sí. Estos pretenden en unas ocasiones mitigar el riesgo normativo de la ausencia de un sistema tecnológico o de seguridad determinado, y en otras, la adopción de una tecnología en un departamento concreto, que posiblemente terminará aislándose del resto de la organización, o precisará de un nuevo proyecto de integración en el futuro. Esta falta de coordinación tanto si resulta involuntaria, como si no, acarrea una serie de costes que no se suelen tener en consideración a la hora de calcular el ROI de los proyectos de transformación digital, siendo por ello de vital importancia, la capacidad de aportar una visión digital a largo plazo en la toma de decisiones de este tipo de inversiones.

Retomando el ROI como ratio principal de medición del beneficio potencial de una inversión, varias empresas de diversos sectores (comunicaciones, banca y tecnología, principalmente) han comenzado a evaluar y establecer un orden de prioridad en las carteras de proyectos de inversión digital en las organizaciones, basándose en métodos probados del mercado, como es la simulación de Monte Carlo. Este tipo de análisis es a menudo externalizado por las empresas en caso de no contar con un equipo interno dedicado, favoreciendo la introducción de una visión externa que potencie la decisión óptima para cada cartera de proyectos. La clave del establecimiento de un orden de prioridad en estas carteras digitales reside en la observación de factores como el ya mencionado ROI, la situación objetivo, el cumplimiento normativo, el riesgo, y las pérdidas esperadas en caso de un ciberataque o caída de los sistemas. 

Así pues, el fin último de estos análisis es, en primer lugar, la capacidad de clasificación de proyectos de transformación y carteras en base a su reducción de pérdidas esperadas, la selección carteras de proyecto optimizadas para el presupuesto y retorno de la inversión; y, por último, la identificación y priorización de áreas de inversión de transformación digital. 

Imagen 2:  gráficaMonte Carlo Simulation. Fuente: WallStreetMojo

#5. Análisis del comportamiento de consumidores y People Analytics

Según estimaciones publicadas por Statista a finales de 2021, el volumen de datos digitales creados o replicados a nivel mundial durante los últimos diez años, se ha multiplicado por más de treinta, pasando de 2 zetabytes en 2010 a 64 zetabytes el año pasado. Pero esta cantidad parecerá casi irrelevante, comparada con el 40% de crecimiento medio anual en 5 años que se espera desde hoy al 2027. 

Con el boom del big data y el análisis de datos, es razonable pensar que el mayor reto actual en este campo es la gestión y aprovechamiento de la información que los datos aportan a la empresa. Es por ello por lo que el análisis del comportamiento del consumidor y de los empleados es más vital que nunca en el camino de la transformación digital. 

Los gurús del marketing llevan décadas orientando sus estudios y técnicas al análisis del comportamiento del consumidor, lo que conlleva conocer costumbres o hábitos de consumo, preferencias, situación económica, y otras actividades. Este análisis permite identificar tres grandes grupos de variables a considerar: el comportamiento de compra, el comportamiento de uso, y los factores externos e internos que afectan al proceso de compra y uso de los consumidores. La tendencia que comienza a observarse de forma generalizada en el mercado es la aparición del análisis conductual del consumidor como solución novedosa del porfolio de soluciones en numerosas empresas de consultoría especializadas en datos y tecnología. Todo ello se concibe como un tipo de servicio al cliente que aporta una ventaja competitiva relevante respecto a otras empresas del sector a través de un análisis integral de los datos, y la aplicación de modelos de predicción y AI (Inteligencia artificial) que permitan la toma de decisiones respecto a la acogida de productos, gestión de la demanda, y el impacto de campañas de marketing, entre otros.

En el ámbito de la empresa, y en relación con el comportamiento de los empleados, la capacidad de medición de la productividad y de la satisfacción con el trabajo (la llamada gestión del talento) a través de herramientas tecnológicas, puede presentarse como un arma de doble filo. Es de especial importancia evitar los contextos en los que se prima el control del empleado, y considerar que la utilización de herramientas de gestión del talento de la empresa debe mantener siempre un equilibrio entre el servicio a los empleados y la obtención de información fiable y objetiva para la empresa. El objetivo de la introducción del People Analytics permite mejorar la productividad de los trabajadores a través de una adecuada calidad de vida en el trabajo, y aportar información valiosa a la empresa para su sostenibilidad en el tiempo. Ya en 2020, Marta Pérez, directora de la escuela de negocios LMS y organizadora del Leading People Analytics HR Tech Forum enunciaba: “No hay transformación digital si no está asentada sobre datos y su interpretación para tomar decisiones estratégicas y operativas”. La predicción para el 2022 sugiere que la tendencia del uso de las tecnologías de People Analytics, seguirá al alza, potenciada por la permanencia del teletrabajo, y el auge de los modelos híbridos, como principales impulsores. 

Visión y mejora continua

La consolidación de las cinco tendencias de la fórmula para una transformación digital accionable y sostenible en el tiempo, debe concebirse como un proceso continuo de mejora. Si bien es cierto que este proceso se compone idealmente de proyectos conectados entre sí, es crucial mantenerse a la vanguardia de nuevos productos y mejoras tecnológicas que puedan eficientar la actividad empresarial en su conjunto y hacer de la estrategia de transformación digital, una estrategia de negocio exitosa.

El objetivo de la transformación digital en los modelos de negocio y de diversificación de productos y servicios, busca en términos generales la eficiencia de procesos, la optimización de costes, y el incremento del beneficio. Este cocktail de factores, favorece la sostenibilidad de los negocios a largo plazo en una época en la que la tecnología evoluciona a un ritmo exponencial.