Negociamos todos los días, en nuestra vida personal y laboral. Lo hacemos para gestionar las expectativas y obligaciones de unos y otros y para asegurarnos de que las cosas se hacen de una manera, en un momento y en un lugar que convenga a ambas partes y que, en el mejor de los casos, les incomode lo menos posible. 

En el breve espacio que me conceden estas páginas, pretendo arrojar luz sobre algunas de las cosas básicas que debes tener en cuenta en todas y cada una de las negociaciones en las que te veas involucrado.

Lo primero es lo primero. La negociación NO es una cuestión de táctica en la mesa. La preparación es la clave.

A partir de ahora debes pensar en una negociación como un iceberg. La parte que está por encima de la línea de flotación es lo que ocurre en la mesa, pero la mayor parte, la parte oculta a la vista, es la masa de preparación que se hace antes de tomar asiento.

Prepararse adecuadamente 

Auditoría de los obstáculos a un acuerdo 

En su magnífico libro "Negociación en 3-D: Powerful Tools to Change the Game in your Most Important Deals", David Lax y James Sebenius aconsejan llevar a cabo lo que describen como "una auditoría de los obstáculos a un acuerdo".

Una "auditoría de los obstáculos a un acuerdo" es un ejercicio en el que se presta la debida atención a todos los factores, ya sean personas, tiempo, lugar, plazos, obligaciones existentes y cualquier otra cuestión que pueda interponerse entre usted y un acuerdo. 

B.A.T.N.A (mejor alternativa a un acuerdo negociado) 

¿Qué harías en caso de no llegar a un acuerdo? ¿Y si el acuerdo ofrecido por su contraparte apesta y es preferible no llegar a un acuerdo que un claro "mal acuerdo"? 

Por estas razones, ¡siempre hay que tener un BATNA! 

Tener un BATNA es tan fundamental para todas las negociaciones, que dudo que haya un libro escrito sobre negociación que no hable de ellos. 

Una de las cosas en las que debes centrar tu atención cuando prepares tu negociación son las alternativas que tienes en caso de no llegar a un acuerdo. Si está actuando en nombre de un cliente, le corresponde sentarse con él y explorar cuáles son sus alternativas.  

A veces, el examen de las diferentes vías y opciones revela una alternativa mejor que cualquier otra que pueda obtenerse mediante la negociación, en cuyo caso, ¡viva, puede marcharse! Por otro lado, sus alternativas pueden ser horribles, en cuyo caso tu atención se centra ahora en trabajar duro para conseguir un buen acuerdo.

Advertencia No hay que confundir las BATNA con los resultados finales. 

Línea de fondo 

Supongamos que su propiedad se ha valorado en 750.000 libras. Usted ha pensado en su resultado final y está decidido a no aceptar menos de 730.000 libras. Este es su precio mínimo.

Llego, lo veo y lo quiero. 

"¡Me encanta! ¡Es lo que he estado buscando y necesito moverme rápido!  ¿Aceptas dinero en efectivo?"

Usted, comprensiblemente, se siente desconcertado, pero disfruta de la idea de una venta muy rápida y de una bolsa llena de cosas duras. 

Empiezo a contar el dinero en efectivo en la mesa de la cocina. 

Casi he terminado cuando... "¡Oh, no! ¡Me faltan 250 libras! ¡No me lo puedo creer! ¡Ayer vi al cajero del banco contarlo delante de mí! 

¿Va a dejarme ir?  ¿Vas a esperar a otro comprador a pesar de tener 729.750 libras mirando a la cara? 'Por supuesto que no', no por el bien de 250 libras. 

Por lo tanto, 730.000 libras no era su línea de fondo. Este es un punto importante. Siempre que la otra parte te diga que es su línea de fondo y que simplemente no puede ir más allá, ignórala. No lo es. Nunca. Nunca, su línea de fondo. Nunca. 

Haciendo ofertas. 

Ve primero. 

En serio. A no ser que estés muy mal informado sobre el valor de lo que estás vendiendo/negociando, siempre debes ir primero porque la cifra que pones actúa como lo que se describe como un "ancla". 

¿Dónde muestran el precio los concesionarios de coches de segunda mano ("anteriormente apreciados", como me corrigió una vez un vendedor de BMW)? En el parabrisas, en grandes cantidades. 

Llega un comprador potencial, lo prueba y desea comprarlo, pero quiere un descuento y empieza a negociar. Después de un poco de idas y venidas, se acuerda un precio y se le descuentan 500 libras y se le regalan las alfombrillas.  

Se siente muy bien. Sin embargo, el vendedor también se siente muy bien, porque él decidió el precio con el que empezaron las negociaciones. Al mostrar el coste del coche, fijó el precio de partida y ella, obedientemente, partió de ahí.

La próxima vez que alguien intente "fijar" un precio de partida en su negociación, no lo acepte sin más y empiece a negociar, ¡pregúntele de qué proceso, método o criterio ha sacado la cifra! 

Negociación distributiva e integradora 

Hay dos tipos de negociación: distributiva e integradora, y debes conocer la diferencia y el tipo de cosas que debes tener en cuenta cuando participas en cada una de ellas.

El anterior es un ejemplo de lo primero. 

A veces se denomina "negociación posicional" y, más prosaicamente, "regateo", esta forma de negociación trata de la asignación o distribución de una suma fija de dinero. Jane quiere 40.000 libras, pero yo sólo quiero pagar 20.000 libras, así que empezamos a negociar.

Este proceso a veces puede llevar tiempo, en el que yo cedo un poco y Jane cede un poco de terreno, manteniendo siempre nuestras cartas cerca del pecho, sin querer dar demasiado por miedo a que se aprovechen de nosotros. 

Finalmente, llegamos a 30.000 libras. Esto parece razonable. Está a medio camino entre las dos cifras. Ambos nos hemos comprometido. Sin embargo, ninguno de los dos se va con lo que quiere. 

Los negociadores profesionales no buscan compromisos, sino colaboración y cooperación, lo que requiere una mentalidad diferente, imprescindible si se quieren obtener los beneficios de un enfoque integrador.

Si la negociación distributiva consiste en dividir una "tarta fija" (al igual que las BATNA, el concepto de "tarta fija" aparece en casi todos los libros sobre negociación), la integradora busca formas de hacer que la "tarta" sea más grande. La mitad de un pastel más grande es siempre más pastel. 

Adoptar el enfoque integrador significa escuchar y ser creativo. Escuchar para descubrir lo que la otra parte necesita realmente y cuáles son sus intereses subyacentes, y ser creativo para aportar ideas, hace que ambas partes salgan con más de lo que parecía posible al principio.

Z.O.P.A.

Tu ZOPA es la "Zona de Posible Acuerdo" (en inglés) y una de las cosas en las que debes pensar durante la preparación.  

En el caso de Jane, yo soy su jefe y estamos discutiendo el presupuesto del año que viene. Me gustaría darle 20.000 libras, pero he decidido que subiría a 27.000 libras. Esa es entonces mi ZOPA: entre 20 y 27.000 libras. 

Ella, por su parte, quiere 40.000 libras, pero ha decidido que aceptaría hasta 30.000 libras, que es ahora su ZOPA. 

Por lo tanto, 27.000 libras se convierten en lo que se denomina mi "punto de ruptura", mientras que el de Jane es de 30.000 libras. Tu punto de ruptura es la cifra por debajo de la cual... espera... irías a ti... ¡BATNA!

Al igual que con los BATNA, debes revisar constantemente tu punto de ruptura y, si negocias en nombre de un cliente, debes discutir con él cuál es el suyo para saber qué margen de maniobra tienes cuando vayas a batear por él. 

A primera vista, nuestras negociaciones con Jane y Nick son de tipo distributivo, pero sería imprudente llegar a esa conclusión demasiado pronto. A menudo, hay oportunidades de crear valor para ambas partes si se adopta un enfoque integrador; si se dedica tiempo a explorar por qué la otra parte ha afirmado lo que quiere.

Jane me ha dicho que quiere 40.000 libras. Los deseos se declaran. La gente te dirá, en cada oportunidad, lo que quiere.  

Los negociadores profesionales escuchan el "deseo", pero luego escuchan y exploran para tratar de descubrir la "necesidad" subyacente, porque al hacerlo pueden revelar otras formas de resolver el problema.  

Volvamos a Jane.

Jane ha dicho lo que quiere, lo que me lleva a preguntar cómo ha llegado a esa cifra y a ver si puedo averiguar por qué cree que necesita ese dinero adicional.

Tal vez, tras escucharla, me entere de que se siente infravalorada o de que su carrera no avanza tan rápido como le gustaría, y el dinero le conferiría el estatus que cree que merece. ¿Quizás una amiga suya, que ocupa un puesto similar en una empresa de la competencia, cobra una cantidad mayor y es injusto que ella no lo haga?

Sin embargo, puede ser algo o nada de lo anterior. Puede ser que haya llegado tarde al trabajo tres veces este mes porque el coche se ha estropeado y quiere el dinero extra para conseguir uno nuevo.  

Todo esto entraría en el apartado de "necesidades" y podría satisfacerse sin tener que darle las 40.000 libras que busca.

El estatus, el reconocimiento, la autoestima y la equidad están muy arraigados en los seres humanos, y todos los conseguimos de diferentes maneras. ¿Quizás la oferta de una plaza de aparcamiento propia podría contribuir a su reconocimiento? ¿Quizás cambiar su puesto de trabajo o darle un ascenso sería suficiente? 

La cuestión aquí, la que reconocen los buenos negociadores, es que sólo hay UNA manera de satisfacer un deseo y es cumplirlo. Sólo hay UNA solución al problema: darle las 20.000 libras adicionales.

Si nos tomamos el tiempo de averiguar cuáles son las necesidades subyacentes, se nos ofrecen múltiples formas de satisfacerlas, lo que proporciona mucho más margen para llegar a una solución mutuamente beneficiosa.

Negociación con principios 

A principios de la década de 1980, Roger Fisher y William Ury crearon en la Facultad de Derecho de Harvard el Programa de Negociación (P.O.N.) con el objetivo de explorar la mejor manera de llegar a acuerdos negociados en los negocios y las relaciones internacionales. 

Además de publicar uno de los mejores y más accesibles libros jamás escritos sobre el tema, "Getting to Yes", ellos, junto con otros expertos, formularon un modelo de negociación conocido como "Principled Negotiation".

La negociación basada en principios trata de dividir cada negociación en 4 partes:

- Personas 

- Intereses 

- Opciones 

- Criterios 

Dado el limitado espacio del que dispongo y el hecho de que no deseo asaltarle con demasiada información, mi intención es tratar aquí con más detalle el elemento "Personas", explicar lo que se entiende por "Intereses" y dejar que usted aprenda más sobre los dos últimos en su propio tiempo. 

Personas: "Suave con la persona, duro con el problema".

Este es el mantra que todos los negociadores profesionales intentan seguir. No siempre es fácil, sobre todo en un divorcio potencialmente agrio o en una negociación comercial en la que uno se siente personalmente ofendido o menospreciado, pero hay que cumplirlo... ¡porque es increíblemente eficaz!

Adoptar el enfoque "suave con la persona pero duro con el problema" le permite preservar la relación, lo que es vital para que la relación continúe, al tiempo que se asegura de llegar a un acuerdo correcto.

La aplicación de este enfoque implica escuchar realmente a la otra parte; escuchar para tratar de entender cómo y por qué ha llegado a su posición. Esto NO significa necesariamente que esté de acuerdo con ellos.

Ser empático o "blando" con el individuo pero duro con el problema crea lo que se conoce como "disonancia cognitiva".

Este fenómeno se crea en el subconsciente de la otra parte porque siente tu genuina empatía -suavidad- al mismo tiempo que tu determinación y enfoque "duro" para la resolución del problema.

A los seres humanos no les gusta esta sensación de disonancia y, por lo tanto, buscan "reequilibrar" las cosas y, en una negociación, lo consiguen dejando de verte como el problema y redirigiendo su atención al problema.

La mejor manera de utilizar este enfoque tan poderoso es sentarse al lado de la persona con la que se está negociando, en lugar de la posición opuesta más habitual.

Cuando te sientas enfrente, tienes literalmente una perspectiva diferente a la de la otra persona y, por lo tanto, promueves un enfoque posicional, lo que puede hacer que la gente se sienta atacada y, por lo tanto, más propensa a atrincherarse, a atrincherarse y a ser cada vez más reacia a ceder terreno. 

Intereses 

Ya hemos establecido que los "deseos" se declaran, mientras que las "necesidades" a menudo requieren ser descubiertas a través de una cuidadosa escucha y observación. Pues bien, el deseo de esos "deseos" hace que la gente adopte una determinada "posición". 

El negociador profesional escucha eso y trata de discernir el interés o los intereses subyacentes, que provocan la adopción de esa posición.

Si es posible, debe intentar averiguar los intereses de la otra parte sentándose con ella y escuchándola. Sin embargo, esto no siempre es posible, en cuyo caso hay que imaginarse en su posición e imaginar cuáles podrían ser.

Un ejercicio útil que se puede llevar a cabo como parte de la preparación y a medida que avanzan las negociaciones es, preferiblemente con la otra parte, hacer una lista de tus intereses y los suyos, y luego considerar cuáles son compartidos, cuáles son diferentes y cuáles están en conflicto.

Trucos y estratagemas en la mesa.

Es inevitable que, a lo largo de tu carrera empresarial, te encuentres con personas que intenten despistarte utilizando alguna técnica que les resulte favorable.

Los trucos típicos incluyen:

- Sentarte en una silla baja mientras ellos están sentados en una posición más elevada 

- Sentarse en una habitación calurosa, con el aire acondicionado apagado y sólo con café caliente para beber  

- Prolongar las negociaciones durante todo el día, hasta altas horas de la madrugada en sus oficinas, prometiendo comida y bebida que nunca llegan - ¡un truco demasiado común! 

- Jugar al clásico: "policía bueno", "policía malo": una pareja de negociadores en la que uno es encantador, lleno de empatía, siendo demasiado razonable, mientras que su colega adopta una postura intransigente, dogmática e inamovible. 

Así es como hay que lidiar con esto:

1. Reconozca la táctica: asegúrese de que están haciendo lo que usted sospecha. En otras palabras, espera un poco para estar seguro antes de sacar conclusiones.

2. Reconoce cómo te hace sentir 

3. Plantea la cuestión de forma explícita: ¡tienes que llamarles la atención!

Teniendo en cuenta nuestro mantra de "Suave con la persona, duro con el problema", he aquí cómo conseguir el número 3 sin que se convierta en una confrontación y/o sin que se ponga en su contra.

Supongamos que te han sentado en una silla baja, haciéndote sentir insignificante, débil, impotente y en clara desventaja.

Vaya, esta silla parece muy baja.  Me siento como si hubiera vuelto al colegio y tú fueras el profesor. (Dilo con humor y desenfado) ¿Hay alguna otra silla que pueda usar?'

Me temo que no. Esta es la única silla que tenemos disponible'

Está bien. Bueno, cuando hagamos un descanso o a mitad de la discusión, cambiemos de silla: Ya siento que mis piernas se entumecen un poco en esta y mi espalda siente la tensión'

Lo siento, pero no será posible. Yo también tengo problemas de espalda y me han aconsejado que sólo use este asiento".

Ok. Bueno, es importante que los dos estemos cómodos mientras discutimos lo que hay sobre la mesa y como parece que no va a ser posible hoy, vamos a reorganizarnos y a poner otra fecha en la agenda" (recoge tus cosas y empieza a levantarse mientras dices esto)

Lo que has hecho aquí es llamarles la atención sobre su truco/técnica, lo que la hace inmediatamente impotente y, lo que es más, NUNCA la volverán a utilizar contigo - ¡hacer lo contrario les haría parecer tontos!

Has mantenido una relación armoniosa mientras ejercías autoridad y dominio sobre tus sentimientos y posición - no negociaré desde esta posición (¡literalmente!) 

BLANDO CON LA PERSONA; DURO CON EL PROBLEMA.

Escuchar 

Quiero terminar con el siguiente consejo, consejo que nos dieron a mí y a los compañeros que asistieron al curso de negociación "Tratar con personas difíciles", celebrado durante 4 días en diciembre de 2016 en la Facultad de Derecho de Harvard, los 7 profesores/expertos respetados a nivel mundial que tuvimos el privilegio de tutelar.

Todos ellos dijeron, independientemente de los demás, que la habilidad más importante de cualquier negociador en cualquier negociación era la capacidad de ESCUCHAR.

Con demasiada frecuencia entramos en las negociaciones sabiendo lo que queremos y cuál es nuestra posición. Estamos seguros de lo que necesitamos y estamos decididos a satisfacer nuestros intereses. Estamos tan centrados en nosotros mismos que no entendemos realmente de dónde viene la otra persona, qué es lo que realmente le importa, qué le motiva.

Sólo a través de una escucha intensa y activa podremos descubrir estas cosas. Cuando lo hacemos, tenemos muchas más posibilidades de llegar a un acuerdo mutuamente beneficioso con el que ambos podamos trabajar y vivir.

Escuche. Escuchar para tratar de comprender.

Nick Davies es cofundador de Tricres junto a su hermana Rebecca Bonnington, también cofundadora y directora general. Este otoño, Tricres ha lanzado una nueva aplicación llamada Fuel My Business, que ayudará a todas las PYMES a impulsar un crecimiento sostenible y escalable mediante un programa de herramientas personalizadas según las necesidades de su empresa en tan solo 60 segundos. Hay una prueba gratuita de 7 días disponible aquí.