Conozca a John. Empezó a trabajar en un reputado bufete de abogados de tamaño medio en Estados Unidos hace tres años y alcanzó el nivel de asociado senior. Trabaja a destajo y rara vez experimenta algo parecido al equilibrio entre la vida laboral y la personal. En el despacho en el que trabaja actualmente, el tiempo medio para alcanzar el nivel más bajo de socio es de seis años desde que empieza como asociado junior. Es decir, la media. Algunos lo consiguen en cinco, otros sólo después de siete u ocho.

Algunos colegas obtuvieron su condición de socio junior como una ventaja cuando su equipo jurídico se trasladó desde otro despacho porque el jefe de equipo y la estrella del traslado lo condicionaron. En cualquier caso, John tiene los ojos puestos en el premio. No es que su salario actual sea inadecuado, pero sigue siendo una cuestión de estatus tanto como de ingresos. John lo está petando en todos los sentidos: entrega toneladas de trabajo facturable, trae algunos clientes, incluso gestiona con éxito proyectos menores. Está ahí fuera, luchando con los mejores.

Avancemos tres años. John se siente estancado. Cada semana dedica una media de 70 horas al trabajo. No ve el final de esta rueda de hámster. Algunos de sus colegas, que empezaron más o menos al mismo tiempo que John, ascendieron. Otros no, como era de esperar. Algunos dejaron el despacho (por despido o por renuncia) y empezaron a trabajar en otras firmas o en su propio despacho, y otros se quedaron como asociados. John es consciente de que su entusiasmo no se acerca a los niveles de hace unos años, pero lo compensa con su experiencia y su capacidad para producir más en menos tiempo. Algunos de los colegas de John han acumulado una impresionante cartera de negocios, luchando e incluso pasando por encima de sus compañeros de trabajo por cada oportunidad de aparecer brillantes delante de los socios principales. John no es ese tipo de persona. Quiere hacerlo mejor en la vida, y sus ambiciones son altas, pero no está dispuesto a dejar la tierra quemada para avanzar en la vida. Sin embargo, nadie puede negar que John lo hizo muy bien. Si fuera un hombre de apuestas, apostaría a que es uno de los mejores de su clase de asociados. 

Un día, John recibe una llamada de Ahmed, un socio mayoritario y jefe del departamento de RRHH del despacho. "Ven a mi despacho mañana bien temprano". A John le da un vuelco el corazón. Por fin, todo aquello por lo que ha trabajado durante todos estos años se hace realidad. Es su momento. 

Al día siguiente, hacia el mediodía, John tiene la mirada perdida en la pantalla del ordenador. Todavía le duele. Todo lo que John pensaba de sí mismo, y de la firma, estaba equivocado. "Sencillamente, no eres lo suficientemente agresivo", le dijo Ahmed al darle la noticia. "Eres un gran trabajador, y la entrega es de primera calidad; tu facturación está bien, pero eso es casi todo de tu parte". John da vueltas a todas esas palabras en su cabeza. En esencia, le dicen que no es nada especial. O, al menos, no es tan especial como la empresa busca. "Hace unos años, parecías una apuesta segura, por lo que veo aquí", comenta Ahmed sobre los resultados anteriores de John. "Pero desde entonces, te has estancado e incluso has retrocedido en algunas métricas. ¿Qué te ha pasado?" John empieza a recoger su escritorio lentamente, sintiendo el dolor de la mirada decepcionada de Ahmed. No sólo no consiguió su ascenso, sino que le informaron de que sus servicios ya no son necesarios en el bufete porque están en "transición" (es decir, están contratando una nueva hornada de asociados junior y deshaciéndose de algunos de los más antiguos que no pasaron el corte).

Está muy claro lo que le ocurrió a John. Aunque estaba muy motivado, tenía suficiente habilidad y ambición, y tenía una idea clara de llegar a ser socio, la rutina y la constante expectativa no realizada de cruzar la línea mataron su motivación. Al no ser uno de los tiburones ni de los brownnosers, quería alcanzar su estatus mediante el trabajo duro y la creación de relaciones honestas dentro de la Firma y con sus clientes. Hizo todo eso y, sin embargo, fracasó.

Ahora, conozca a Brianna. Brianna lleva un año y medio trabajando como abogada en prácticas en uno de los despachos más nuevos y avanzados del Reino Unido. Está trabajando muy duro, apuntando a las estrellas. En medio año, Brianna debería estar lista para convertirse en una abogada de pleno derecho. Desde el momento en que termine su período de prácticas, si satisface a los altos directivos del bufete, no sólo se convertirá en una abogada licenciada, sino también en una socia junior del bufete. Se le dio la opción de seguir siendo una simple abogada empleada o aceptar la asociación junior. Jeremy, el socio principal, le explicó la elección de la siguiente manera: "¿Quieres ganar un sueldo o quieres ganar dinero?". Aunque Brianna nunca vio el dinero como el principal incentivo para trabajar en la abogacía, la pregunta le pareció muy fiel a su visión de lo que se elige: ¿quiere ser un engranaje más del sistema o quiere ser la manivela?

Tres años después, Brianna sigue amando su trabajo y lo hace mejor que nunca. La empresa va muy bien. Su estatus está subiendo dentro de la firma, siendo ya tratada casi como una senior a sus treinta y pocos años, y está recibiendo más que su cuota de dividendos cada año. Ya está llegando una nueva generación de socios junior. Aunque cada vez son más, eso no parece diluir lo que se le prometió inicialmente y lo que esperaba obtener de su puesto, y la cantidad de trabajo que está realizando. Brianna está aún más motivada que antes, al ver cómo su esfuerzo y trabajo se reflejan en sus ganancias y estatus.

Aunque las dos historias introductorias son presentaciones bastante estereotipadas de las experiencias diametralmente opuestas que puede tener un joven abogado en el mundo de los servicios jurídicos, hay un sinfín de ejemplos intermedios o incluso completamente inversos que podrían utilizarse para defender cualquier sistema. Sin embargo, la idea de la asociación temprana no es nada nueva ni revolucionaria. Lo que ocurre es que nunca se puso de moda en el pasado debido a la estructura jerárquica de los despachos de abogados, que prácticamente no cambia.

La pirámide existía (y en gran medida sigue existiendo) por una razón: proteger la cima y funcionar como un faro para todos los que aspiran a ascender en el escalafón. A cada paso que se daba, había menos espacio para avanzar. Para evitar el desorden y demasiados cuerpos tratando de colarse por la estrecha puerta, cada uno de los niveles de promoción suele estar estrictamente vigilado por los de arriba. Aunque los socios más veteranos tienen que preocuparse por la continuidad del despacho, también tienden a vigilar de cerca sus espaldas para evitar ser rechazados en el proceso de rejuvenecimiento de la empresa. A medida que las empresas crecían en número y se extendían a través de las fronteras e incluso de los océanos, el número de miembros de cada rango crecía y se creaban algunos niveles intermedios (como socios locales, socios internacionales, socios directores nacionales, etc.), pero la estructura general se mantenía. La pirámide siempre tuvo una forma geométrica perfecta, aunque algunos picos menores sobresalieran de los lados aquí y allá.

Sin embargo, en los últimos veinte años, y especialmente en los últimos cinco, la disrupción de toda la industria de los servicios jurídicos (o incluso del mundo de los negocios como tal) ha comenzado a cambiar algunas mentes en nuevas direcciones. Y, como siempre, el cambio rara vez vino de arriba.

Las primeras señales de "problemas" llegaron cuando entraron en el mercado los primeros llamados proveedores de servicios alternativos. Plataformas como Rocket Lawyer y LegalZoom (que cotizan en bolsa desde el 30 de junio de 2021) cambiaron la forma en que la gente percibía el sector jurídico. Se hizo mucho más fácil obtener asistencia jurídica básica, y los precios de algunos servicios se desplomaron con el aumento de la automatización. Los viejos modelos tuvieron que ser rápidamente cambiados y renovados. Mientras que en 2005 era raro el bufete que pensaba en la tecnología como algo más que una útil herramienta auxiliar, en 2021 prácticamente no hay ningún gran bufete serio que no cuente con algún tipo de incubadora de tecnología jurídica, departamento tecnológico dedicado o algún otro tipo de reconocimiento absoluto de la importancia de la tecnología en su desarrollo y evolución futuros. 

Además de darnos la posibilidad de elegir entre muchas nuevas herramientas útiles (más o menos) para prestar servicios jurídicos más rápidos, más eficientes y, en algunos casos, más baratos, la tecnología también nos dio una capacidad sin precedentes para colaborar de formas nuevas y (para algunos) emocionantes. Por primera vez, un joven abogado que quiera trabajar a mayor escala no se ve obligado a machacarse y codearse en las filas de algún bufete internacional. En su lugar, pueden formar parte de alguna plataforma de colaboración en línea (como, por ejemplo, NEXL) que conecta a cientos o incluso miles de sus colegas en todo el mundo y les permite hacer crecer su negocio sin dejar de ser totalmente independientes. Y aunque los mayores despachos heredados todavía no están experimentando una pérdida significativa de talento (principalmente porque los abogados de hoy en día son una moneda de diez centavos), los que ven el futuro con claridad están poniendo mucho empeño en retener a las nuevas generaciones de abogados que están cada vez más informados sobre sus opciones de futuro y que podrían ver su paso por el gran despacho como un mero escalón útil en su futura carrera.

Aquellos que están dispuestos a dejar pasar los salarios de entrada de seis cifras ligados a eternas semanas de trabajo de 80 horas con la esperanza de convertirse en socios y millonarios en una o dos décadas, sabiendo plenamente que sólo una minoría supera los guardianes y logra ser miembro del codiciado club. Los que ven ventajas en otros aspectos de la vida desde temprano, como la independencia, la conciliación de la vida laboral y familiar y la participación en un sistema transparente de cálculo de ingresos, buscan activamente acuerdos alternativos.

Una asociación temprana es una respuesta, pero no la respuesta, principalmente porque la definición de asociación y la estructura de la asociación varían entre las empresas, a veces tanto que el término es sólo nominalmente el mismo. Además, hay que tener en cuenta los diferentes regímenes de formación de los abogados jóvenes, los obstáculos reglamentarios y (no hay que olvidar) la voluntad de los abogados más jóvenes de convertirse en socios en las primeras etapas de su carrera. Para mayor claridad, en este artículo se utiliza la convención de denominación asociado/socio, aunque lo mismo puede aplicarse al modelo de aprendiz/abogado (solicitor) más común, por ejemplo, en los países europeos.

¿Cómo funciona el modelo? Sus defensores afirman que se trata básicamente de un modelo empresarial derivado de la cultura de las startups, en la que las opciones sobre acciones y la propiedad compartida del negocio son una norma de oro. Esta es la razón principal por la que los nuevos bufetes fundados por la generación más joven de abogados tienden a adoptar el modelo más fácilmente. 

En general, la idea es omitir por completo el nivel de asociado senior o dar a los juniors que estén listos para la transición a los rangos de asociado senior la posibilidad de elegir entre seguir siendo un asociado asalariado o convertirse en un socio junior. Por tanto, ya no hay "pista de socio" en el sentido tradicional - o, al menos, la pista se reduce de maratón a un nivel medio. En los sistemas en los que los becarios necesitan dos o tres años de experiencia para poder registrarse como abogado o procurador, ese periodo de prácticas es la pista - y uno puede esperar razonablemente que se le agradezcan los servicios o se le ofrezca una opción.

Si la empresa ofrece una opción, ésta debe ser clara y estar razonablemente estructurada. Si se ofrece, las contrapartidas deben ser fácilmente comprensibles (por ejemplo, el salario seguro y nivelado de un empleado asociado, con sólo las ventajas esenciales y las primas más bajas, frente a un salario base más bajo y la oportunidad de obtener unos ingresos mucho más altos, más ventajas y un avance en la carrera para los socios). Las opciones ambiguas o las respuestas poco claras a las preguntas de los clientes potenciales pueden llevar a elecciones equivocadas.

No todo el mundo es material para ser socio, pero, de nuevo, si la elección se ofrece por defecto, debe formularse de forma que las tendencias de cada uno se reflejen fácilmente en cada opción. Por ejemplo, es posible que los padres jóvenes quieran seguir siendo asociados por el momento, ya que consideran que su equilibrio entre la vida laboral y la personal se resentirá menos, pero para hacer esa elección, la empresa debe dejar claro que no se espera que hagan turnos de 12 a 16 horas todos los días. Por otro lado, podrían aceptar la asociación si ésta les permite definir libremente su propio ritmo y horario de trabajo (aceptando que menos trabajo se traducirá, muy probablemente, en menores ingresos).

Naturalmente, el tipo y nivel de asociación dependerá de muchos factores, tanto internos como normativos. El resultado más importante debería ser (i) proporcionar a un joven abogado un impulso de confianza y un sentimiento de relevancia, y (ii) instalar la percepción de "piel en el juego" desde las primeras etapas de su carrera. Para lograr estos efectos, la asociación debe tener las siguientes cualidades

(i) Los socios jóvenes deben participar en la división de los beneficios de la empresa de una forma u otra, y sus ingresos globales deben estar parcialmente ligados a sus propios resultados y a los resultados globales de la empresa. Las sociedades asalariadas, en las que un abogado es socio sólo por su nombre y no por la estructura de las ganancias, probablemente disminuirían los efectos deseados. Además, los despachos que utilizan el sistema de "lockstep" tendrían que adaptarse, ya que la antigüedad ya no es el único factor relevante para el cálculo de las ganancias.

(ii) La estructura de las ganancias debería ser lo más transparente posible. Aunque a menudo es imposible utilizar parámetros completamente objetivos, cada socio joven debería poder calcular sus ingresos con una precisión de al menos el 80-85% en cualquier momento, basándose en la combinación de la contribución individual y los resultados colectivos de la empresa. Para disponer de ese sistema, debería haber un software adecuado de gestión y acceso a los datos en toda la empresa, y cada abogado debería tener acceso en tiempo real a su cartera de negocios, ingresos, márgenes de beneficio, etc.

(iii) Cada incentivo y la siguiente etapa en la clasificación de los socios deben estar claramente definidos. Tanto si la empresa pretende utilizar únicamente incentivos de distribución de acciones, privilegios de gestión o cualquier otro tipo de ventajas no monetarias, un joven socio debe ser consciente de lo que puede alcanzar y de las condiciones que debe cumplir para llegar a ello. Cualquier sistema en el que el mérito discrecional prevalezca sobre los parámetros objetivos está muy probablemente condenado de antemano, ya que conduce inevitablemente a la consecución de objetivos a través de la ingeniería social en lugar de a través de resultados objetivos

(iv) También deben definirse unos mínimos claramente definidos y transparentes para conservar el estatus. Una vez que eres socio, la empresa debería poder esperar unos resultados mínimos de ti. No alcanzar esos resultados sin una excusa muy razonable es motivo de descenso o incluso de despido. Naturalmente, los puntos de referencia deben fijarse en un nivel razonablemente esperado para cada rango de socio o participación en la empresa.

(v) Los gastos y las costas también deben formar parte de cada ecuación. A menudo, los abogados tienden a descuidar por completo la parte de los gastos de la ecuación. Mientras que algunos gastos de la empresa tienen un valor fijo y son en su mayoría necesarios para el funcionamiento, otros están estrechamente relacionados con los abogados individuales. Pueden ser gastos de la empresa en un sentido más estricto o ventajas disponibles. Al proporcionar a los socios puntos de referencia relacionados con los costes y los gastos, pueden equilibrar sus "libros" individuales como consideren oportuno. Algunos pueden optar por un mejor coche de empresa a cambio de menores dividendos. Pueden elegir entre hoteles más baratos o más caros, sabiendo que se tendrá en cuenta a la hora de hacer balance, etc.

Por supuesto, hay muchas otras condiciones posibles y variaciones del tema, pero lo que destaca es la coherencia, la objetividad y la transparencia. Dar a los jóvenes abogados una opción basada en los méritos y en unas condiciones claramente definidas puede proporcionarles una estructura, una sana ambición y la posibilidad de conseguir más y más rápido, tanto en su beneficio como en el de la empresa. En lugar de una rutina indefinida, están dispuestos y son capaces de centrarse en su objetivo deseado y en el nivel que les gustaría alcanzar en una determinada etapa de la vida. Se les enseña finanzas, gestión de activos y el verdadero valor del dinero (o de la comodidad). Los niveles superiores pueden utilizar esa información para evaluar quién es potencialmente material para el papel de dirección de la empresa en el futuro.

La estructura de la empresa que adopta este sistema suele alejarse de la pirámide estándar. Según la estructura detallada del modelo, puede ser un trapecio, un cuadrado, un diamante, una torre o cualquier otra forma o cuerpo geométrico. Lo más importante es que el sistema se adapte al carácter del despacho y a su visión de cómo quiere prestar servicios jurídicos.

Cualquiera que sea la preferencia de su despacho, ya sea un sistema estándar de paso a paso, un claro requisito de antigüedad para siquiera considerar una asociación, o un enfoque más moderno como el descrito en este artículo, está claro que los tiempos están cambiando y que las nuevas estructuras están sustituyendo poco a poco a las antiguas. Como todo en el sector jurídico y casi todo en la vida, se trata de una evolución más que de una revolución. La única constante es el cambio, y siempre que lo aceptemos, el mundo jurídico se transformará en beneficio tanto de los clientes como de los abogados.