Todos hemos oído hablar ya de la Gran Dimisión, ese ajuste posterior a la COVID-19 en el que se espera que un porcentaje sustancial de empleados de todo el mundo renuncie a sus actuales empleadores y encuentre otro lugar donde trabajar. Aunque no todos los países se verán afectados de la misma manera o en la misma medida, la mayoría experimentará al menos algunos de los efectos de la Gran Dimisión.

Se han propuesto varias teorías para explicar por qué se está produciendo la Gran Dimisión, entre ellas que los empleados han llegado a esperar opciones de trabajo flexibles y mejores condiciones laborales y están preparados para votar con sus pies, y que los empleados buscan más significado en su empleo y se van cuando esto no se produce.

Consecuencias de la salida del talento legal

Independientemente de las razones de estas dimisiones masivas que ya están comenzando, la cuestión de cómo retener a sus empleados es lo más importante para la dirección de los bufetes de abogados de todo el mundo. Y es una cuestión con especial importancia cuando se trata de abogados en ejercicio (es decir, talento jurídico), porque cada dimisión de un abogado en ejercicio tiene un doble efecto en la cuenta de resultados del bufete: 

1. la salida del abogado significa que el bufete deja de percibir ingresos por la facturación de los clientes - a menudo 3 o 4 (o más) veces el salario pagado al abogado; y

2. el bufete puede tener que pagar un porcentaje considerable del salario del abogado que se ha ido para encontrar y contratar a un abogado sustituto (lo cual es un reto hoy en día debido a la falta de opciones para los bufetes de abogados con tantos intentos de contratación).

El impacto en la cuenta de resultados del bufete tampoco es el único. La moral del personal puede resentirse si se producen varias dimisiones de abogados en un corto período de tiempo, especialmente cuando la capacidad del bufete es limitada para retomar el trabajo del abogado que se ha ido. 

Esto suele desencadenar un "efecto dominó", en el que los abogados que no habrían dimitido empiezan a buscar un nuevo puesto. Esto puede tener efectos negativos en la cultura del bufete (tanto a nivel interno por las opiniones del personal como a nivel externo por las habladurías del sector), dificultades para mantener las relaciones con los clientes, falta de capacidad para prestar un servicio adecuado a los clientes del bufete, capacidad limitada para el desarrollo del negocio y el marketing, incapacidad para supervisar o formar adecuadamente a los abogados junior y a los licenciados, problemas de reputación en el mercado, etc. También está el coste de oportunidad perdido, así como la pérdida de la inversión que el bufete ha hecho en el abogado que se marcha.

Es evidente que los despachos de abogados deben minimizar las renuncias del personal

No hace falta decir que es imperativo que los bufetes de abogados minimicen las renuncias de personal (y en particular las renuncias de su talento jurídico) en los próximos años. 

Sin embargo, hacer esa afirmación es la parte fácil. Lo difícil es encontrar la manera de conservar el talento jurídico.

¿Cómo pueden los bufetes de abogados retener su talento jurídico?

Hay varias escuelas de pensamiento sobre la mejor manera de garantizar la retención de los abogados dentro de un bufete. En mi opinión, los despachos de abogados que son proactivos a la hora de retener a su personal tienen más posibilidades de sobrevivir a la Gran Dimisión relativamente indemne.

A menudo, los bufetes más conservadores del mundo tienen un enfoque reactivo cuando sus abogados renuncian. Comúnmente:

1. un abogado dimite;

2. la dirección del bufete tiene una reacción negativa inmediata (por ejemplo, traición) y da vueltas a los vagones. Esto puede dar lugar a una mala comunicación, a un tratamiento negativo del abogado que ha dimitido y a que los demás abogados sientan que eso les ocurrirá si dimiten, lo que provoca el resentimiento de los abogados restantes, lo que provoca una profecía autocumplida (ya que ellos también consideran la posibilidad de marcharse);

3. el bufete intenta encontrar un abogado de sustitución (lo que puede o no ser posible dada la escasez de abogados en el sector) o deja el puesto vacante - en cualquier caso, hay una carga de trabajo adicional que deben asumir los abogados restantes;

4. la moral se resiente; y

5. comienza el efecto dominó y otros abogados de ese bufete dimiten.

Si bien es posible que la naturaleza humana aborde la dimisión de un empleado de la manera reactiva mencionada, no es la mejor forma de actuar cuando se enfrenta a la probabilidad de que varios empleados dimitan en los próximos años. Es algo que merece un debate entre los socios y los abogados senior, y potencialmente alguna formación externa sobre cómo reaccionar ante una dimisión de manera que no cause perjuicio a la empresa.

Entonces, si actuar de forma reactiva ante una dimisión no es la respuesta correcta, ¿qué se puede hacer?

Los despachos de abogados deben actuar de forma proactiva

En mi opinión, los despachos de abogados deben actuar de forma proactiva -desde hoy- para maximizar sus posibilidades de conservar su talento jurídico (y el resto del personal) en los próximos años. La planificación de cómo hacer frente a los efectos de la Gran Dimisión permitirá a un despacho de abogados poner en marcha un enfoque coherente en caso de múltiples dimisiones. Aunque la "Gran Dimisión" no afecte a un bufete, inevitablemente habrá dimisiones de personal a lo largo del tiempo, y esta planificación situará al bufete en una mejor posición para responder a esas dimisiones y gestionar más eficazmente el proceso.

Si los despachos de abogados no empiezan a planificar y a tomar medidas de inmediato, corren el riesgo de que cualquier problema cultural dentro de su organización (especialmente los que afectan a la retención del personal) se agrave y crezca. Además, la gestión del cambio -incluida la gestión del cambio cultural- lleva tiempo y, en mi opinión, los despachos de abogados necesitan que sus empleados vean que se toman en serio dicha gestión del cambio si quieren evitar los efectos probables de la Gran Dimisión. Dicho de otro modo, los bufetes que hacen hincapié en su cultura y en las medidas que benefician a su personal tienen más probabilidades de retener a la mayoría de sus empleados en el transcurso de la Gran Dimisión.

Cómo pueden los despachos de abogados llevar a cabo la gestión del cambio

En lugar de tomar medidas al azar y aleatorias como reacción a determinadas dimisiones de personal, creo que todos los despachos de abogados deberían poner en marcha inmediatamente un programa de gestión del cambio con vistas a posicionarse de la mejor manera posible en los próximos años para evitar o minimizar las múltiples dimisiones de personal. Debería adoptarse un enfoque sistemático para este programa de gestión del cambio, y debería consultarse a expertos externos siempre que sea necesario para garantizar que el programa sea multifacético y que se logre y se mantenga un cambio positivo real (y que sea bien recibido por su personal).

Desgraciadamente, no será tan sencillo como arrojar dinero -en forma de aumento de sueldo para los abogados que parecen estar haciendo gestiones para dimitir- al problema. Sí, los aumentos de sueldo son una parte de la respuesta. Pero no son toda la respuesta.

Cualquier programa de gestión del cambio tendrá que abarcar una serie de áreas, entre ellas 

1. Incentivos financieros: Los despachos de abogados pueden necesitar establecer incentivos financieros para el talento jurídico que se contrate en el futuro. Esto puede ser en forma de una cantidad salarial más alta o comparable en comparación con los estándares nacionales de la industria, una bonificación por firmar, una bonificación anual, vacaciones adicionales y otros posibles incentivos financieros. Y los despachos de abogados no deberían olvidar los aumentos salariales constantes para su personal actual: las comparaciones entre el personal serán inevitables.

2. Mejoras culturales: Es importante que los despachos de abogados introduzcan mejoras culturales para garantizar que sus empleados se sientan felices, valorados y satisfechos (y, por tanto, menos propensos a dimitir). Es fácil pasar por alto la cuestión de la cultura en un bufete de abogados y mantener la creencia de que su bufete tiene una gran cultura. Pero la opinión de la dirección sobre la cultura de un bufete siempre será diferente a la de su personal. Este es un caso particular en el que es importante que se contrate a consultores externos para evaluar la cultura del bufete, ya que los empleados generalmente no hablarán libremente con la dirección (e incluso con las encuestas "anónimas", siempre existe la duda entre el personal de que sean realmente anónimas, lo que significa que el personal puede no hablar tan libremente como lo haría con personas externas y no involucradas que quieren ayudarles a mejorar la cultura del bufete).

3. Flexibilidad de los empleados: Uno de los mayores cambios que se han producido en todo el mundo debido a la COVID-19 es el fuerte deseo de muchos empleados de trabajar de forma flexible, tanto desde casa (ubicación) como en diferentes horarios (tiempo). Este deseo entra a menudo en conflicto con las opiniones de la dirección de un bufete de abogados, en el que puede seguir primando la forma tradicional de trabajar desde la oficina. Nos guste o no, creo que esta nueva dinámica de trabajo flexible ha llegado para quedarse, y los despachos de abogados que se nieguen a ofrecer a los nuevos contratados la flexibilidad que piden probablemente acaben perdiendo esa contratación. Además, el personal existente puede decidir renunciar e irse a algún lugar que sí permita una mayor flexibilidad.

4. Políticas actualizadas: Una de las cosas en las que el personal se fija, pero que rara vez plantea a la dirección directamente, es si el bufete tiene políticas y procedimientos que se ajusten a las normas del sector. Es importante que los despachos de abogados identifiquen y se mantengan al tanto de estos estándares de la industria para que puedan ajustar sus propias políticas según sea necesario. Especialmente importantes, y de actualidad, son la duración del permiso de maternidad y la oferta de un generoso permiso de paternidad. También es importante una política de trabajo flexible que refleje las nuevas normas del sector.

5. Problemas de liderazgo: Este es un tema difícil de discutir para la dirección de un bufete de abogados, pero una de las razones más comunes por las que el talento legal renuncia a un bufete es por problemas con sus supervisores directos. Aunque los choques de personalidad son la causa de algunas dimisiones, creo que la mayoría de los problemas entre un supervisor y su subalterno se reducen a la falta de formación en inteligencia emocional por parte del supervisor. 

Para los despachos de abogados, aunque la inteligencia emocional suene a palabrería, es de vital importancia para garantizar que los supervisores puedan interactuar de forma tranquila y tranquilizadora con sus supervisados, dar a sus subalternos espacio para crecer y desarrollarse, y mostrar a sus abogados que se les valora en su función. La formación en inteligencia emocional ayudará a los supervisores a ser más conscientes del impacto de sus acciones, actitudes y enfoques en los jóvenes. Al mejorar la forma en que un supervisor interactúa con su personal, un bufete de abogados aumentará sus posibilidades de retener a ese personal a largo plazo. 

Si el bufete pone en práctica esta formación al mismo tiempo que otras acciones de gestión del cambio, hay menos probabilidades de que los supervisores se sientan señalados o atacados por lo que pueden ver como un ataque a sus deficiencias.

6. Oportunidades de desempeñar un papel importante en los asuntos: La mayoría de los abogados quieren desarrollar activamente sus habilidades y capacidades jurídicas. Se sienten valorados y apreciados cuando se les da la oportunidad de asistir a las reuniones con los clientes, llamarles para discutir los problemas y ayudar a llevar el asunto. Considere la posibilidad de que los abogados junior "sigan" a sus supervisores, para darles la oportunidad de crecer y desarrollarse. Ofrecer este tipo de oportunidades a los abogados les ayuda a sentirse como una parte importante del bufete, y esto ayuda a construir su sentido de lealtad (y aumenta la probabilidad de que se queden en el bufete durante más tiempo).

7. Posibilidades de traslado: La oferta de oportunidades de comisión de servicio con los clientes suele ser una forma de atraer al talento jurídico. Sin embargo, los abogados deben sentir que la comisión de servicio es una verdadera oportunidad de formación y no sólo una forma de "empujar" al abogado a algún lugar para mantenerlo ocupado. En este sentido, enviar a sus abogados a comisiones de servicio específicas que se adapten a sus habilidades y capacidades (o que les enseñen nuevas habilidades/capacidades) es una opción mucho mejor que enviarlos a un cliente en el que son simplemente un "vago en un asiento" reemplazable.

8. Oportunidades significativas: En la actualidad, los abogados suelen ser mucho más conscientes de la necesidad de utilizar sus habilidades y su formación en oportunidades significativas de alcance comunitario o social y en el trabajo pro bono. Los bufetes que ofrecen estas oportunidades pueden ser vistos por el talento jurídico como más deseables. Si su bufete no tiene un programa formal de trabajo pro bono, ¿por qué no atraer al talento jurídico adecuado ofreciéndole la oportunidad de crear un programa de este tipo?

Formación práctica del personal

Además de la formación de los supervisores como parte del programa de gestión del cambio, los despachos de abogados también deberían implementar programas de formación práctica para sus abogados y personal (tanto de desarrollo profesional como de desarrollo personal). 

Recomiendo especialmente la formación en habilidades prácticas, como

- desarrollo de negocios y marketing;

- cómo redactar una oferta para optar al trabajo de un cliente

- cómo elaborar un presupuesto de honorarios;

- cómo establecer relaciones con los clientes;

- inteligencia emocional;

- atención a la salud mental;

- cómo negociar;

- cómo gestionar un asunto de principio a fin;

- cómo redactar un contrato sólido;

- cómo tratar con clientes y contrapartes difíciles;

- las expectativas de un abogado junior (y cómo éstas cambian a lo largo de su carrera); y

- cómo un abogado junior puede tomar las riendas de su propia carrera.

Como verás, la mayoría de estos temas no se enseñan habitualmente en los despachos, pero son cosas que los abogados necesitan saber. Y el aprendizaje de estos temas ayuda a los abogados a sentir que pueden hacer una mayor contribución a la empresa, que ésta pone énfasis en su formación y que son valorados por la empresa. Esto, a su vez, aumenta la probabilidad de que permanezcan más tiempo en el bufete. 

Estos programas de formación también ayudarán a los bufetes a diferenciarse de otros despachos y a atraer a empleados de calidad durante la Gran Renuncia.

Programas de mentoring y coaching

No todos los abogados querrán esto, pero los programas de tutoría y coaching deben estar disponibles para ellos si lo desean. Como mínimo, el bufete podría animar a sus abogados a desarrollar una relación de tutoría con un abogado senior en el que confíen y respeten. Algunos bufetes pueden asignar mentores, pero por experiencia estas "relaciones" asignadas no suelen ser tan eficaces como las relaciones de tutoría que se desarrollan de forma natural. La tutoría pagada por un consultor externo también es una buena opción, y a menudo es bien recibida por los abogados. 

La tutoría suele correr a cargo de consultores externos y puede reservarse para los que tienen un mayor rendimiento o como un incentivo adicional cuando se contrata a un abogado para que se incorpore al bufete. Es una forma eficaz de que el bufete se diferencie de sus competidores en materia de contratación. 

Resumen

Es probable que los efectos de la Gran Dimisión se sientan durante muchos años, pero aquellos despachos de abogados que sean proactivos y que echen un vistazo al interior tendrán más posibilidades de mantener a su personal y/o de atraer a nuevo personal al bufete. 

Mediante la aplicación de un programa integral de gestión del cambio, y proporcionando formación en habilidades prácticas y tutoría y entrenamiento a sus abogados, los bufetes de abogados se diferenciarán de sus competidores y se convertirán en un lugar más deseable para que sus abogados y personal trabajen. Esto ayudará tanto a retener a los abogados y al personal como a dar a esos bufetes un medio para diferenciarse de las docenas de otros bufetes que están tratando de reclutar del mismo grupo limitado de empleados potenciales.

Póngase en contacto con Rachelle Hare en rachelle.hare@blazelegal.com.au para hablar de la implantación de un programa de gestión del cambio como el mencionado anteriormente, orientado a las necesidades específicas de su bufete y a los requisitos de sus abogados y personal. Rachelle también puede impartir un completo programa de formación práctica para sus abogados/personal. Además, Rachelle está disponible para la tutoría y el entrenamiento de los abogados y la gestión de su bufete de abogados y los servicios de consultoría de gestión general (incluyendo el trabajo con los reclutadores en nombre de su bufete de abogados para asegurar las mejores posibilidades de éxito en la contratación de nuevos talentos legales).